投入产出 要算清楚的帐务「怎样根据流水账算利润」

创业投产篇

“别想一下子造出大海，必须先由小河开始。”

我在上一篇文章资产篇中阐述了创业的最重要的目标是为了资产，冒风险的回报如果不是丰厚的，那还有很多风险更低的更安全的选择，这就需要解决投入产出的问题。

投入，这是所有需要获得回报的前提，决策，是所有投入的前提。先阐述两个非常重要概念，也是决策陷阱，机会成本和沉没成本。

01

决策陷阱

机会成本，是指为了得到某种东西而要放弃另一些东西的最大价值。

小傅想要投资，这个时候有两个选择，股票或基金，当我投资股票的时候我就丧失了可能获得的基金收益，当我投资基金就会丧失可能获得股票的收益。投资股票收益3w元，投资基金收益2w元。这个时候投资基金的机会成本3w，投资股票机会成本2w。

那是不是投资股票更好，未必，因为少了风险因素。假设股票获利概率百分之50，基金获利概率80。这就是很简单的数学期望：股票3*0.5=1.5，基金2*0.8=1.6。这样投资股票的机会成本是1.6w，投资基金的机会成本是1.5w。

插播新闻：【银河证券最新一组研究数据显示，自开放式基金成立以来，截至2021年末，偏股型基金年化收益率平均为16.60%，超过同期上证综指平均涨幅10.19%，债券型基金年化收益率平均为6.85%，超出现行三年定期存款利率4.10%。（证券时报）】

所以股民如果年化跑不过基金，本质上是浪费了盈利的机会，而且容易因为沉没成本深套其中，一来一回，亏了本金，还少赚了钱。而且其实需要去思考资产更优配置的问题，如何让资产收益最大化且尽量保持低风险。记住，复利是世上第八大奇迹，但也别被人拿复利营销了，把帐算清楚。

机会成本越小的时候，决策是越合理的，但是机会成本衡量是要根据自己个人情况评估。

创业是个复杂模型，很难算清楚期望值。但是工作比较简单，假设年薪15w，100%。那就意味着机会成本15w，所以别拍脑袋辞职，可以先在工作之余让自己的收入结构抗风险性增高，因为离开的机会成本是无法降低的。如果想跳槽，也让自己选择够多，去找需求你的，匹配你的公司。只要机会空间更大，可以接受短期降低收入的可能性。

当个人或团队价值越高的时候，做任何事情的机会成本都会变高，所以选择绝对大于努力。

沉没成本，是指以往发生的，与当前决策无关的费用。

简单理解，就是有一件事情已经没有该有的回报了，但是你在这件事情上花费了大量的时间金钱和感情，你理智的知道再做下去也没啥意思，但是你还是咬牙做了，投入了更多的成本，也影响你对未来的决策。

身边常见的例子，股市被套了，不及时止损，总希望能回调。在感情生活也会经常出现因为沉没成本让自己一直处于困境的。公司运营对一个业务投入了很多人力财力，很难收手止损，决策人不是基于未来决策判断，而是评估投入了多少，该拿到多少回报。记得一句话，及时止损。

02

决策为了未来

任何决策都是针对未来的，而不是基于过去的。如果是因为发生了某个问题，提出了针对这个问题的解决方案，那并不能叫决策。真正的决策是有足够的时间视角，基于对未来的判断来对现在的问题解读，提出一个在阶段时间内的更优方向和对应的解决思路。

决策思维

03

创业投入五要素

除了机会成本和沉没成本，每个企业都会面临不同的投入分配。资本论提出了生产三要素：劳动力，资本，土地。

创业在某些方面需要合并，某些角度也需要拆解。一句话阐述：

为了什么，投入多少的时间和资金让那些人通过什么方式做什么。

时间，资金，劳动力，生产工具，其他资源。这是在我自己建立的模型里最重要的要素，创始人需要去评估各项投入，思考如何去分配对企业相对适宜且良性发展的决策。

我拆解一下五项要素。

一，时间是最容易被忽视的资源，但是时间是机会成本最高的资源。发展更迭快速导致市场变化快速，现在许多企业不用花几年时间就能成长为巨头，商业模式的创新让企业获得了更快的加速度，加上发展的“复利”造成指数效应让垂直细分领域的颠覆变得不再那么的困难。

二，资金是大家最注重的资源，但是其实资金在现在是不稀缺的资源。从国家层面降准 贷款的放宽导致流动资金的变多，从投资人角度缺好项目而不是缺资本。

三，劳动力是评估上最复杂的，因为现代劳动力逐渐取代了体力，而且人是不可量化的，要有很多角度的拆解加分析。所以管理难，要识人强，用人好，合适的人要在合适的位置。很多时候让劳动者去从事自己不擅长的事情本质上也是一种企业资源的浪费和内耗。评估四个角度，是否有效益，是否有效率，是否符合发展，能否可优化。

四，生产工具，现代生产工具已经变得十分丰富了，而且边界逐渐模糊。在这点上的思考有两个目标，提升产能和提升效率。就是量和速度。开工厂得有生产的机器，拍视频得有拍摄设备，财务有财务软件，协同有OA办公工具。工具繁多，目的都不尽相同，不追加阐述。

五，其他资源。这可能是很多人创业的出发点，拥有某一项稀缺的可变现资源或者是不可替代的市场优势。产品专利，人脉资源，用户资源等等，很多时候资源导入也是企业突破瓶颈的路径。

所有资源可以按产出分为两类，一类产生经济效益，一类扩大市场优势。

所以这里面有一个比较大的陷阱，第一是经济效益是否能兑现是在未来那个状况下的，所以要考虑是否会有变量的存在。举个例子，假设你在平台工作时积累的资源，你认为这是可以在自己创业时产生经济效益的，但实际可能需要量化到具体的业务和具体的合作下，才能被合理的评估。

第二，市场优势未必在未来市场真的有优势，因为市场是用户说了算的。是否对用户产生价值，而这个价值相较于其他企业是相对优势的，这个思考才是完整的。这个例子比比皆是，很多专业能力强的出来创业其实反而可能发现了优势变弱，因为过于凸显产品价值而没关注用户的使用价值。

04

产出目标

为了什么，也就是产出。反而比较简单，可以归结于上文提到的两个目标，产生经济效益或扩大市场优势。像现在许多负债但是却能上市的公司，本质上是占据了绝对的市场优势，想要产生经济效益无非是变现闭环的完整。因为在资本逻辑里，能做大，变现相对容易，能变现，不一定能做大。所以市场优势相比经济效益更加的重要，当然也要思考可不可持续，未来是否能产出更大的经济效益。原因简单，投资和创业是为未来而不是现在。

市场和企业的关系

实际上的企业投入和产出的决策会更加的复杂，因为有很多具体的变量是需要就事论事的，我只是用一个简化的模型拆解，抛砖引玉。

对于创始人而言，需要每个角度的投入，或者通过能力让企业各个角度的投入是满足市场需求条件的。所以很多时候创始人的基因决定了一定程度的企业基因，因为在投入的侧重上和投入的偏好都有所不同，对产出的定义也是。

聚人借钱带团队，建体系跑模式导资源。其实很难兼顾到每一个方面，团队的重要性就会凸显，各司其职，能在不同角度补足短板，加长长板，让企业发展更加长青。

创业这笔帐很多，但是也一定要算清楚，不要赔了夫人又折兵。

人的一生很短，做自己喜欢做的，追寻自己该追寻的，才对得起自己。