像对待其他人才一样对待销售代表是错误的

新员工就是新员工，人才发展就是人才发展。都是人力资源部的事，对吧？错了，至少在销售方面是这样。

无论你是在创业、成长还是经营你的企业，像对待其他人才一样对待和管理销售人才都是一个代价高昂的错误。它也可能是最大化销售效率和增长的持久障碍。

虽然在整个组织范围内培养人才很重要，但销售职能本身就不同。这是唯一直接负责创收的角色。即使有完美的产品和上市计划，如果你不能成功地让你的销售人员做好销售准备，你可以放弃你的战略的其余部分。

我们（大多）开玩笑说，没有总统俱乐部是有原因的，比如说，金融。相反，它是销售的核心动力。

具有销售驱动文化的组织通常会提供一份蓝图，说明如何最大限度地提高销售代表的学习和盈利潜力。当我为施乐学习系统（Xerox Learning Systems，现为AchieveGlobal）工作时，销售人才流程是与公司其他人才分开管理的。我们潜入了一个密集而专业的新兵训练营：在总部的公寓里住了一个月，沉浸在各个部门，定期回来接受后续培训。

这一过程造就了一支精通、同步、结果驱动、忠诚的销售队伍。

那是20多年前的事了。对于今天的许多公司来说，这种差异化发展是令人向往的，但不太可能引起公司的注意。然而，它应该是。失去一个销售代表，尤其是出乎意料的，可能是对底线的致命一击。考虑:

聪明点：单独管理销售人才。

考虑到销售代表任务的严重性，他们的招聘、雇用、入职、培训、衡量和奖励需要与组织中其他人才有所不同。这样做将最大限度地减少消耗，最大限度地取得成功。拥有一个独立的战略职能，通常是通过销售支持，将使他们保持生产力和责任感，加强关键概念和推动成果。

从我做行业分析师的时候起，我就倾向于不使用“人才发展”这个通用术语来指销售；我们真正谈论的是人才优化。在构建此功能时，您应该考虑以下五个关键领域。

1.招聘

找一个好的销售人员越来越难了，那些“A”级的销售人员总是被雇佣的。因此，应用奉献精神，培养关系，并瞄准符合您业务需求的代表。

寻找“触发事件”也很有帮助——例如，一家公司经历了收购、重新调整了地区、市场推出失败等等——这可能会促使销售代表去别处寻找。虽然销售支持部单独进行调查/招聘，但通常是虚线报告给人力资源部。

2.招聘

确定你需要雇佣的核心能力以及你将如何评估它们。你会在面试中评估销售代表吗？通过模拟？通过测试或评估？在许多情况下，答案可能是以上所有的。

3.入职

典型的组织范围内的入职培训计划侧重于检查表：“你能介绍一下我们公司的历史吗？”“通过安全课程吗？”新的销售人员也应该知道这些细节。但门槛更高。销售代表不仅需要表现出一般的理解力，还需要表现出对工作重要的行为、技能和知识的掌握。

为了塑造成功的销售代表，建立一个90天的计划，包括开发核心能力的时间间隔、评估精通程度的策略以及跟踪销售人员的计划。

4.重新登机

许多销售组织都经历了销售转型——无论是并购的结果、产品或公司战略的转变等等——这就需要对现场人员进行“重新安置”。销售人才优化职能部门应重新定义理想的行为、技能和知识，然后对其进行培训并衡量成功。

相关书籍: 销售巨星的成功秘诀罗伯特·舒克 (Robert L. Shook) 和巴里·法伯 (Barry Farber)

5.经理/角色发展

通常由于产能问题，销售支持往往只注重培养现场销售人员。但重要的是要超越这一点。来自CSO Insights的研究表明，投资于销售经理可以大大提高销售业绩。可悲的是，近五分之一的组织没有为这个角色提供培训。有条不紊的招聘和入职计划、清晰的职位描述和能力图同样可以帮助管理者进行有效的指导、预测和领导。

销售人才优化不应该在真空中进行。人力资源部和其他部门的意见往往很重要。但作为一个独立的职能部门，战略性地独立运作同样至关重要。为了打破这种模式，培养出优秀的销售人才，不同的流程、机构和指标控制着销售人才的生命周期，这一点很重要。取消“切饼干”的方法。