首先出现: 文化还是成长？希望是文化

本文收录在《企业家之声公司文化》一书中，该书包含了20多位贡献者，企业家和思想领袖的见解。

成长为大公司的初创公司具有许多相同的特征: 他们培养创新、韧性、敏捷性和激情。

然而，如果没有强大的公司文化基础，初创企业就无法成功地建立这些关键特征。本质上，这些品质中的每一个都是文化的产物。

如果文化推动了这一业务，你会认为大多数人会同意是什么推动了这一业务。但是克罗诺斯特劳动力研究所最近的一项调查显示了一个不同的故事: 三分之一的人力资源专业人士声称在文化方面处于领先地位，而26% 的经理认为执行团队对文化进行了定义。

将员工纳入其中，意见进一步增加: 三分之一的人觉得他们推动了文化，另一28% 认为没有人对创造或破坏文化负责。

保持真实。

关于谁驱动，创建或能够破坏文化的分歧表明，组织的文化与其业务目标不符。如果这是两个不同的话题，那么很难通过文化团结所有人。

考虑一下: 假设你刚刚雇佣了一群员工。之后，您会读到一个很酷的办公室，该办公室定期在欢乐时光聚会。试图从任何地方采取这种策略都会感到落后。如果入职时没有提到欢乐时光，您的团队将不会将其视为您文化的真实表达。当领导者试图在现有框架之上对某些东西进行改造时，通常会感到不满。文化是整个过程的基础; 事后你不能专注于它。

例如，以阿拉斯加航空 (Alaska Air) 即将收购维珍美国航空 (Virgin America) 为例。这两个组织都以截然不同的文化来到谈判桌前。挑战将是将它们融合在一起，形成一个新的实体，代表它未来的计划。

那么，你如何确保你公司的每个人都从同一个文化页面开始呢？

将自己定义为个人。

企业家的公司文化反映了他或她在个人层面上的身份。我们的公司文化主要有三个组成部分: 完成任务，快速学习并保持冷静 (换句话说，不要混蛋)。这些格言直接来自帮助我的伴侣和我在自己的生活中找到成功的特征。

我以前曾尝试过灌输一种对我不真实的文化，但我觉得自己在假装。现在，我和余生一样在工作。要深入了解您的文化的核心，请超越表面，并向自己询问有关您作为一个人的身份的棘手问题: 你是坚强、软弱、自信还是有效？找到您的核心价值观和信念，并将其与您的业务目标保持一致，以创建运动文化。

从第一次雇佣开始。

文化应该是新员工观察的第一件事。我们的文化声明可以在每一则广告，要约信和员工手册中看到。无论新员工在哪里看，他们都会看到我们的三个核心价值观。

Zappos也非常重视定向，为此花了四个星期的时间。从第一天起，新员工就会听到其 “全面” 的经营方式: 没有真正的职称，没有经理，也没有等级制度。如果这种方法不适合新员工，公司甚至会提供一个月工资的买断。

当你有更少的员工时，定义文化，因为一个人在一个四人的房间里改变情绪比在一群100里更容易。那个小团队最终将成为新员工的文化大使。随着它的发展，你早期的核心价值观将会蓬勃发展。

使业务决策与文化保持一致。

对于80% 以上的雇主来说，文化适应是招聘决策的重中之重 -- 包括招聘和解雇客户。与您一起工作的每个人以及您做出的每个决定都应与您的文化保持一致。如果他们不这样做，摩擦、冲突和混乱必然会出现。当然，我们已经放弃了那些没有体现我们在合作伙伴关系方面的核心价值的客户 (be cool)。

例如，我们曾经为两个客户开发了一个游戏计划，该计划从一开始就针对他们想要的东西。但是，无论出于何种原因，尽管取得了积极的成果，但他们始终不尊重，粗鲁和侮辱。所以我们解雇了他们。使员工暴露于这种消极情绪不利于士气。

微软拥有的社交网络Yammer采取了类似的直率方法来评估新员工。它在头四年内淘汰了近30% 的工程师，因为他们缺乏推动成功所需的技能，这拖累了其他员工。

公开进行文化更正。

人们可能会在其他公司的闭门会议上讨论文化，但我们会公开解决支持和支持或违背我们文化的问题。纠正它们时，我们也这样做。

最近，公司里有人说我每天早上站出来都是消极的，所以我给自己写了一张纸条，上面写着: “公开表扬; 私下批评。”然而，如果我开始看到一个主题，我会把它公之于众。

作为前洛杉矶湖人队教练菲尔·杰克逊 (phil Jackson) 说: “我发现愤怒是教学的敌人。”因此，我不会公开谴责人们犯了他们可能已经感到难过的错误。

没有魔杖。

你不能挥舞魔杖，期望人们接受一种没有某种先例和基础的文化。您为第一批员工树立了榜样; 他们为第二轮树立了榜样，依此类推。

事实是，您需要为公司的每个员工树立榜样-并尽早树立榜样。使您的文化与您的核心信念和业务目标保持一致，不要害怕纠正失误。无论人们如何看待谁在其他公司树立了文化，都取决于您为自己的公司定下基调。