为什么FreshDirect的领导者有一个6英尺6英寸，260磅的助手

在本系列 “Leader Board” 中，我们与首席执行官、经理、创始人和其他领导组织的人交谈，了解是什么让他们打勾，他们在新员工中寻找什么，甚至在哪里吃午餐。

如果您想安排与FreshDirect首席执行官的会议，则必须首先与他的六英尺六英寸，260磅重的助手进行检查。作为一家大型食品公司的创始人和首席执行官是有要求的，但在他的助手的帮助下，他 “技术上不是保镖，但可以接我，用一只手把我扛在肩上，” 杰森·阿克曼说，他可以完成他的工作。

在从事银行业之后，阿克曼 (Ackerman) 1999年推出了在线杂货商FreshDirect。快进18年，公司员工超过3,000人。2016年，这家总部位于纽约长岛市的公司获得了近1.89亿美元的资金，是前一年资金的两倍多。作为首席执行官，阿克曼 (Ackerman) 确保他不断发展公司并满足投资者，员工和客户的需求。

“作为一名经理，就像作为一个人一样，你永远不会停止进化，” 他告诉企业家。从发明到招聘，再到建立公司文化 -- 阿克曼在公司近20年的时间里学到了很多东西，并成长了很多。他的首要任务之一一直是他的员工。“我相信，人们必须以人的身份进入公司，而不是以职称的身份进入公司，” 他分享道。

为了了解更多信息，我们采访了阿克曼，了解他的领导技巧，以及他是如何建立一家6亿美元的公司的。

关于最重要的领导特征:

“首先，方向清晰。首席执行官的主要工作是将船设置在正确的道路上，并确保每天都能理解和传达这条道路。人们可能会迷失方向，因此重要的是要确保我们不断朝着正确的方向前进。

“其次是团队建设 (和) 组建合适的团队。随着环境和手头任务的变化，您必须不断评估团队，并确保有合适的球员进行正确的活动，并且他们在一起工作良好。第三是定调。你必须在业务的所有起伏中保持正确的态度，人们一直在关注领导层。“

关于领导风格:

“这是关于从一个建筑商和发明家到一个领导者。在我的18年中，这种转变一直在缓慢地发生。我对这项业务的了解比任何人都多，但是随着时间的流逝，这也可能是一个诅咒，因为有两件事: 第一，你不想让别人依赖你。第二，你不想微观管理。你必须培养人才。我的许多领导风格已经从确保一切都做得正确的人转变为退后一步，从现在开始思考一到三年后的人，而不是今天的情况。作为一名经理，就像作为一个人一样，你永远不会停止发展自己。“

关于帮助他领导的习惯:

“我试着在一个一致的框架上思考我应该做什么。随着时间的流逝，我对自己提出了一系列关于我需要有意识地保持的观点的提醒。通常是星期天晚上，当我回顾我的一周并为下周做准备时，我会经历一些这样的事情，以确保我的头脑是领导角色 [，并且] 不一定是企业需要处理的一些问题，无论我是否太专注于这一点，还是指向正确的方向。“

关于挑战:

“这是一项运营非常密集的业务。在节奏非常快的环境中，我们的周转速度非常快-在12小时或更短的时间内从订单到家庭。因此，在这种环境下，最大的挑战是不要陷入日常活动的强度。我们必须每天交付 [并且] 一切都必须尽可能完美。卓越运营的日常压力通常会让你失去对一些中长期工作的关注，因为总有一些短期问题需要解决，所以保持这种平衡是很困难的。“

关于最艰难的商业决策:

“你必须知道什么时候走上了错误的道路，什么时候减少损失。人们非常致力于自己所走的道路，并且变得更加深入 [和] 更加个性化。你必须能够走出那些鞋子。

“你本可以 (已经) 进行一次重要的大招聘，结果证明招聘 (是) 不合适的，但你在这一承诺上付出了太多努力，以至于你坚持下去，即使你知道正确的答案是减少损失，也要努力让它变得更好。”

“我一直看到这一点 -- 人们没有面对现实的情况。真理就是真理，你认识它们的速度越快，你处理事情的速度就越快。“

关于新员工最重要的特征:

“身体不健康，组织不健康。随着时间的流逝，我们了解到FreshDirect有自己的存在方式-就像人类有自己的个性一样。你通常会寻找两种类型的特征: 一种是内容，另一种是个性。我们绝对优先考虑文化契合而不是内容专业知识。真正伟大、才华横溢、不合适的内容永远不会成功。你 (必须) 了解你的组织，这样你就知道你在寻找什么。“

关于表彰员工:

“认识必须发生在小人和小的人身上，而不仅仅是大的人。该组织过去经常庆祝大胜。通常是同一群人承担着重大责任，因此 [是] 同一群人受到感谢。但是，当一些小事情发生时，人们就会在他们不需要做的事情上帮助他们，从而对组织产生真正的认可和价值。

“我鼓励这种认可每天都在小剂量的情况下发生。我们每周都有一个全体员工的流程，这个仪式的一部分是我们有一个感谢会议，这样任何人都可以上来创造一个认可。“

关于团队建设:

“信任主要来自更多的个人了解。我与团队的大部分日常活动都是在场外重复发生的。我每年做一次为期几天的异地活动，每季度一次异地活动。在确保团队正在做的事情与建立个人联系的工作无关时，总是要保持平衡。

“几个月前，我们为我们10个人买了一栋海滨别墅。我们去码头，钓鱼，散步，去酿酒厂。人们 [有机会随意交谈。"

在独特的办公室仪式上:

“公司里的每一位新人都会被他们的经理们全力以赴地介绍，然后他们需要采访他们，找出三条古怪、有趣和有趣的个人信息，而不是说他们的工作是什么。”因此，当您第一次遇到某人时，您可能会发现 [他们] 曾经是熊摔跤手，或者 [他们] 喜欢弹吉他。我相信，人要以人的身份进入公司，而不是以职称的身份进入公司。

关于管理会议:

“有很多不同类型的会议，[并且] 每种会议类型的处理方式都有所不同。有些运营会议有一定的节奏需要通过 [如] 指标和问责制。有一对一的员工会议，你要确保你知道员工对你的需求。

“然后是股东大会，你必须预先说明目的，这样每个人都知道我们正在努力实现什么，(你) 必须提前做好准备，你必须以一套明确的净行动和相互承诺结束会议。”

“我讨厌的一件事是，会议变成了对话，我们只是在互相分享东西，但我们不知道我们想要什么，也没有结论 (最终)。”这让我发疯了。"

关于调度:

“我有一个身高6英尺6英寸，体重260磅的助手，他基本上阻止了我的所有人，这样我就可以管理好我的日常工作。”尽管从技术上讲他不是保镖，但他可以接我并用一只手将我扛在肩上。

“我在日历上分三个部分工作，它们是彩色编码的。一个是我的 “常规” -- 一系列的接触基地，一系列的人总是在节奏上。

“我有其他颜色的会议要求，我会审查 (他们)，看看我是想接受还是拒绝。然后我有黄色，这是我的阻挡时间 -- 我确保我每周至少有半天两次，在不定期的时间里散步。我需要计划外的时间四处走走，尽我所能和 [公司里的人交谈，以] 了解脉搏，阅读人们，并确保我了解整个公司正在发生的事情。"

关于办公室设置:

“我们有一个大的开放式平面图，沿着其中一堵墙有几个办公室。[我的] 办公室基本上是一个可容纳10人的大会议室，整个办公室都是开放式玻璃。我基本上住在会议室，大部分会议都在办公室举行。玻璃杯贯穿着我办公室的整个长度，面对着所有敞开的桌子，所以人们总是知道我是在这里还是在开会。"

午餐:

“'午餐休息' 可能一年发生两次。我的日程安排没有休息。”

关于强大的公司文化:

“拥有一个，知道它是什么，生活它 (并) 加强它。文化价值观不会发生，因为你陈述了它们是什么。他们通过生活而发生。这些事情只是通过日常的日常活动和对话来实现的，它们必须从头开始，而不是自上而下。“

关于文化错误:

“在早期，当我们建立业务时，我们总是试图在服务客户与财务盈利之间进行权衡。我们会要求服务代理商 [不要] 放弃太多积分，但要确保客户始终是对的。我意识到的是，当你试图建立一种文化时，你必须是外部的黑白分明的。

“如果有人打电话说，'嘿，我的果冻坏了，我的食物里到处都是果冻。'代理商可以说: “您可以按订单告诉我哪些产品被销毁了吗？或者，你能给我发张照片吗？然后，我们将看到我们要归功于您的东西。”客户只是生您的气，因为 [他们] 的东西坏了，现在 [我们] 要求他们验证出了什么问题。在早期，如果客户不诚实但仍在为他们提供服务，我们将向 [我们的服务代理商] 施加压力，不要放弃太多信用。消息不清楚。

“当我们开始说，'不要担心信用体系，做正确的客户' 时，我们让更多的客户感到高兴。我认为，理解如何管理一种文化，让那些真正强烈的黑白言论变得非常有力。“

在他最大的文化胜利中:

“我们从事食品行业。我们的区别之一是我们提供始终如一的高质量食品的能力。我们的食物被成千上万的人所感动，[但是] 实际上，我对质量的影响比为顾客采摘西红柿的生产线工人或准成员要小。因此，[我] 管理的方式是 [确保] [我们] 是非黑人和白人。

“例如，如果质量比我们做的任何事情都重要，那么为客户挑选的团队伙伴必须非常清楚地告诉他们，他们永远不会因为扔掉东西而受到惩罚，他们只会因为提供了良好的质量而受到赞扬。”这还不清楚。因此，如果人们理解 [价值观]，并且每天都在强化，那么他们就会根据这个标准自行做出决定。“

关于他的榜样:

“一般来说，我是一个零售业狂热者，所以我最喜欢的两个是沃尔玛的萨姆·沃尔顿和好市多的吉姆·西尼戈尔。

“(他们) 真的是从头开始建立了企业的文化和目标，以及 (他们) 试图成为什么样的人。所有员工都可以在地板上看到它们，并且非常容易接近。你们有一些人经营着庞大的企业，但他们每天都在军队层面定下基调。“

在他最喜欢的领导力书籍上:

“我是传记的忠实粉丝。霍华德·舒尔茨的书有一些有趣的方面。当他第二次回到星巴克时，他意识到这个组织的核心已经破碎，不得不做出一些艰难的决定，决定如何在咖啡师级别重建，而不是在最高层。“

关于大多数领导人出错的地方:

“最大的问题是围绕人才的决策速度。一切都与人才有关。造就伟大领导者或优秀领导者的不同之处在于他们对真理采取行动的速度。你做得越快，处理得越快。你必须透明。如果你有一个团队领导，你知道他的文化是错误的，但他们做得很好，[和] 你让它坐下来，这可能是非常有害的。最好的领导者做出快速、好的决定。“