创造增长机会的经理看到了更大的员工敬业度

员工敬业度最重要的因素之一是员工是否觉得自己有成长和发展的机会。那些成长的人比那些停滞不前的人更有可能参与其中。比较和对比两个截然不同的时期 (尽管相隔七年) 对工人的重要调查，可以洞悉这种心态。

低点: 2010.

2010年，员工对70个国家的内部增长机会的看法是我们公司DecisionWise跟踪参与度的15年来最低的。员工敬业度的总体水平也相应下降。

这些调查覆盖了数千个组织和超过2400万个回复。我们要求员工用以下声明对他们的协议进行评分: “这家公司为成长和发展提供了诱人的机会。”只有57% 的员工对这个问题的回答是有利的。将近一半的员工感到自己停滞不前。

考虑当时的环境: 全球各国都在经历数十年来的最高失业率，培训预算已被全面削减，而且由于担心就业市场不景气，许多员工被迫留在原地，而不是在现有组织之外寻找。那些坚持不懈的人即使在这些范围内也选择安全行事，而不是在内部寻找挑战和计算风险。

增长机会可能根本就更少了。当然，晋升的频率要低于领先2010年的年份。经理们这样解释: “我们的员工被解雇了，因为我们没有像以前那样发放晋升和头衔。”即使论点确实具有一定的优点，这也是一个容易上手的借口。

许多经理认为，员工需要晋升才能感觉自己在职业生涯中成长。由于分散的晋升较少，经理们表示，他们对参与的 “增长” 部分几乎没有控制。数学是这样的: 更少的晋升机会等于增长放缓，而缺乏增长等于较低的参与度。他们说。

劳动力市场紧张: 2017.

但那是那时。今天不一样了，对吧？没那么快。

在2017，劳动力市场比以往任何时候都更加紧张。公司正在积极减少官僚管理层，并努力提高效率。我们生活在 “员工的年龄”，员工有选择。结果？减少了管理阶层 (只需询问Tony Hsieh和参加Zappos holyacracy实验的员工)-并且很可能没有比前几年更多的晋升机会。

有趣的是，对增长主题做出回应的员工并不专注于近期的晋升。许多经理仍然认为，如果梯子无法攀登，员工将脱离接触。实际上，这是管理层的应对措施。增长超越了更高的位置或更好的停车位。我们的调查研究表明，增长并不总是等同于晋升。

前进的道路: 2018及以后.

对于许多组织来说，答案似乎是 “在你种植的地方成长”，这并不是一件坏事。几乎任何人都可以在他或她的职位内成长，而机会不必直接与新头衔联系在一起。员工需要为自己的成长获得更大程度的所有权，但这并不意味着经理就摆脱了困境。

管理者必须超越晋升和培训课程的旧标准。以下是他们履行对公司和员工责任的几种方式。

委托。这与典当经理不想自己做的不愉快任务不同。正确的委派要求管理人员寻找可以为其直接报告创造增长机会的责任和场合。然后，经理们应该放手 -- 当然要有适当的指导 -- 让他们的团队成员去做。提供伸展任务。许多员工抱怨他们的角色是死记硬背的，需要一遍又一遍地使用相同的技能，几乎没有机会伸展。管理者应该寻找发现工人尚未开发或未经测试的技能。毕竟，许多员工报告说，他们晋升为其他角色 (或在当前角色中成长)，因为他们证明了自己拥有其他人所不具备的急需的技能。这些大放异彩的机会通常是由于一位精明的经理将业务需求与广阔的机会联系在一起的结果。在规范之外工作。大学的人力资源专业学生经常问我: “作为一名伟大的人力资源顾问，我怎么能受到关注？”我告诉他们真相: 他们不仅必须了解自己的领域，还必须了解其他领域和功能。对于人力资源专业人员来说，走出去并体验他们在财务，运营和其他所有领域的同事所面临的挑战令人大开眼界。(同样，看到财务人员超出电子表格上的数字也不会伤害财务人员。) 经理们更好地配备了查看职能和工作角色的资源。他们可以与团队成员一起确定跨职位或跨职能的学习机会。提出何时/然后的机会。这种方法可能是可逆的，因为有些人担心它可能暗示着一种承诺。本质上，“何时/何时” 涉及双向协议: “当您 (获得项目管理专业人员的认证) 时，您将准备好 (接管下一个项目团队)。”帮助员工看到何时/何时机会创造双赢方案。导师。很有可能，担任管理职务的人有机会观察和学习具有类似职责的人。现在，轮到他们做教学了。管理者需要寻找教学时机，并利用机会寻找帮助他人成长的理由。允许 (并期望) 失败。请放心，这将会发生。并非每个委派的责任或新的任务都会取得圆满成功。经理们应该确保他们与员工的期望保持一致，但他们必须明白，仍在增长模式下工作的员工并不总是能够实现商定的里程碑。管理人员需要练习宽容并提供安全网，以便学习者在并非一切顺利的情况下都能平稳着陆。