4许多公司在提拔新经理时犯的重大错误

伊玛尼非常擅长客户服务。每个人都把她视为超级巨星。同事、客户和管理层喜欢和她一起工作。她在公司里有一个巨大的粉丝俱乐部。当公司的一位领导人离开去追求其他机会时，管理层决定让Imani担任主管。她升职了，一夜之间有一支由16人组成的小部队向她汇报。Imani很高兴能受到如此好的尊重并获得晋升，但她很紧张，因为她没有管理经验。有一天，她向老板提到了这件事，老板说: “哦，伊玛尼，别担心，你会做得很好。”在两周之内，shefelt不知所措，不确定公司是否做出了正确的选择。也许提拔她是一个很大很愚蠢的错误。她很紧张，不确定自己是否会成功。

上面的Thescenario是虚构的，但它是基于我与客户观察到的许多真实场景。不幸的是，这很常见。公司在管理方面犯了一些巨大的错误，导致沟通不畅，冲突，士气低落，生产率下降和高营业额。我们正在通过以下方式使新晋升的经理失败:

1.未经培训的晋升。

很多时候，我们提拔某人是因为他们在技术上有能力，但这并不一定意味着他们知道如何领导。仅仅因为某人擅长销售某物并不意味着他们会成为一名优秀的销售经理。仅仅因为他们擅长于此，并不意味着他们会成为一名出色的IT经理。明星四分卫并不总是能成为出色的教练。任何被提升为领导角色的团队成员都应该被教授他们需要的所有关键领导技能。如果我们不这样做，我们将把它们扔进游泳池，并期望它们知道如何游泳。这对他们和每天向他们报告的人来说是非常不公平的。

2.一直不发展它们。

在上面的案例研究中，如果公司认为Imani将成为未来的领导者，那么他们应该已经让她参加了领导力发展计划，或者让她与导师合作，为她的未来做好准备。公司应该有一个确定、指导和培训人员的程序 -- 为他们培养未来的机会，并培养未来领导人才的基础力量。高级领导应与人力资源，培训和运营部门认真合作，以填补人才库。

3.不讨论它。

在每个组织中，我认为除了绩效评估之外，每个团队成员都应该召开一次单独的会议，与经理讨论他们的职业目标。这很可悲，但这种讨论几乎从未在组织中发生过。对这一进程没有如此重要的时间、努力或承诺。此讨论可帮助组织确定谁对担任领导角色感兴趣，谁对领导角色不感兴趣。关于领导力和未来管理角色的讨论不应该是一个谜，也不应该是保密的。这应该是关于他们短期、中期和长期目标的公开、诚实和坦率的讨论。然后，经理应致力于帮助他们到达他们想要的地方，以进行培训，发展，经验或扩展任务。

4.不是让领导力发展成为所有领导者的责任。

许多领导不这样做，因为他们没有时间，而且非常忙。他们也可能受到向他们报告发展和超越他们的人的威胁。我认为培养公司未来的领导者应该是所有领导者的责任和期望。有多少公司将此作为期望？我认识的几乎没有人在全国各地与他们合作。领导力发展不是领导者绩效考核的一部分，也不是领导者目标的一部分，但应该是。担任领导职务的人员应承担开发和培养人才以及建立领导班子力量的任务。公司的未来取决于拥有出色的领导者来领导增长，推动业绩，销售和生产力。

正如杰克·韦尔奇 (Jack Welch) 曾经说过的那样: “在成为领导者之前，成功就是要成长自己。当你成为领导者时，成功就是培养别人。"