这与颠覆无关-行业转型与新市场有关

1995年，克莱顿·克里斯滕森 (Clayton Christensen) 提出了 “破坏理论”。此后，该术语不仅作为流行语引起了人们的关注，而且该理论的核心概念也被扩展和误解。

然而，破坏的正确定义只是一个子图。从中断的角度思考的问题，无论是否正确应用，都在于它将企业锁定在其传统观点中。根据定义，中断是对现有事物的中断。

然而，当一个行业转型时，往往会产生一个全新的市场。这个新市场与传统市场几乎没有共同之处。因此，我们应该通过一个新的视角来看待转型后的市场。然而，相反，我们看到企业试图将旧工具应用于新规则。大多数谈论颠覆的人都将注意力集中在旧市场上。

变换的一个例子

在上个世纪的大部分时间里，汽车工业是稳定的隐喻。德国，美国和日本的动力公司稳步生产出大量具有最佳性能和质量的汽车，同时为投资者和利益相关者带来了诱人的利润。几十年来，车辆设计或排行榜上的运动几乎没有实质性变化。有些人比其他人有更好的岁月，但球员们保持不变。

现在空间已经改变了。传统汽车制造商正在采用过程中。福特最近请来了首席执行官吉姆·哈克特 (Jim Hackett)，他以前经营设计驱动的办公家具公司Steelcase，并概述了福特未来的前瞻性六点计划。

在当前的汽车行业权力斗争中，特斯拉被视为破坏力量，与巨人作战的大卫。大众汽车前首席执行官马蒂亚斯·穆勒 (matthiasm ö ller) 抨击特斯拉 (Tesla) 是公告而非产品的拥护者，嘲笑该公司烧钱，与传统制造商相比，单位销量很小。

新市场

但是特斯拉真的是大卫吗？它的单位销售量能否为我们提供谁将赢得这场战斗的指示？

问题在于，这与传统市场的变化无关。这是一个新市场。比较大众和特斯拉在旧市场的成交量，就像比较苹果和梨。

上个世纪的汽车市场已经商品化，并且将会衰落。这不是将来竞争的地方。运输的未来是一个新兴市场，今天仍然很小，但将迅速增长。虽然穆勒可能很快就嘲笑特斯拉的产量和燃烧率，但在新市场，创新需要时间，早期产量很低。这就是技术采用生命周期的本质。

如果我们考虑 “未来” 汽车的制造商，特斯拉拥有最大的销量。特斯拉没有赶上，大众汽车。

新市场，新规则

在新市场中，适用新规则。例如，开发和制造汽车的过程将会改变。制造汽车所需的机械将发生巨大变化，因为电动汽车的机械复杂性将降低，而自动驾驶将增加软件的复杂性。

同时，物联网中的联网汽车的集成将需要集成新的移动基础设施，分析用户的上下文信息的能力以及基于该上下文信息为用户提供最佳选择的UX设计。

明天的汽车不是机械车，而是软件设备和信息单元。新车最重要的部分将不是它的引擎，也不是它的马力，而是它的分析和设计能力。

这也将改变消费者在车型之间进行选择的标准。诸如辅助连接服务之类的因素将与 “软件产品” 的用户界面一样发挥作用。

除了新的购买标准，未来还将带来新的所有权模式。随着共享经济的兴起，汽车将不得不在未来繁华，拥挤的 “智能” 城市中找到自己的位置。

因此，当我们将汽车市场视为生命周期早期的新市场时，就更容易理解为什么埃隆·马斯克 (Elon Musk) 不关心他的产量，以及为什么福特提高了设计能力。

新规则，新方法

这个新市场的规则决定了公司必须如何处理其业务，公司必须建立哪种类型的资源以及如何解决客户问题。

如果一家汽车制造商试图进入飞机业务，它甚至不会考虑聘请汽车高管来管理过渡。它会寻找一个精通它正在进入的行业的人，而不是离开。然而，正如穆勒 (m ü ller) 的声明所显示的那样，大多数领先的汽车制造商的高管仍将当前的移动市场视为他们切入的同一市场。

当前汽车的转变通常与从马车到汽车的演变相提并论。问题是，马车的作用与汽车相同: 尽可能快速，安全地使用设备从A到B。将我们从A带到B的设备，即传统汽车，是一个商品化的市场。无论您选择哪种制造商，技术标准都将处于同一水平。将来，客户的购买标准将不会由哪种汽车更可靠或更快来驱动。更重要的问题将是，例如，哪种车辆更智能，处理能力最高。

需要吸取的教训

汽车行业只是一个例子。同样的教训也适用于任何其他被新兴技术 “颠覆” 的行业。我们不会以与传统印刷报纸业务相同的标准来衡量在线媒体业务。我们也不会以与传统音乐行业相同的标准来判断iTunes和Spotify。Airbnb的游戏规则与酒店业务不同。

所需要的是对任何正在转型的行业的看法的完全转变。我们必须将转型的环境视为一个新市场。

第一步是了解新业务 (特斯拉) 和传统业务之间的差异，以刷新我们的观点。如果我们了解这些业务的差异，那么我们就离了解新旧市场之间的区别更近了一步。如果有疑问，看看他们的招聘网站已经可以为我们提供有关他们正在建立的资源类型的见解。

第二步是评估这个新市场的需求。在为新的挑战分配资源之前，我们首先应该弄清楚客户想要什么，在这个新的市场环境中存在什么新规则。客户在这个新市场的购买标准是什么，他们与旧市场有什么不同？在这种新环境下，哪些能力将推动企业的成功？是机械工程、软件还是设计？是酒店位置和服务还是Airbnb网站的评论和信任？

第三步是质疑任何传统业务是否仍然可以在这个新市场中竞争。传统大众能否与特斯拉抗衡？这可能意味着取消传统的生产方法或流程，或者像福特那样简单地引进具有新行业经验的新领导者。简而言之，如果我们的传统业务是制造家具，而我们要进入媒体业务，我们将立即计划从头开始。然而，当公司进入转型市场时，他们仍然倾向于从传统商业模式的角度来思考。

就像任何为新环境设计新建筑的建筑师一样，我们首先需要回到绘图板上。我们需要质疑现有的假设，并采取措施像福特那样适应新环境，而不是固步自封，冒着变得无关紧要的风险。