枢转是最后的努力还是合理的商业战略？

“枢轴” 一词已经成为一个流行语，指的是一个重大的商业变化 -- 从温和到戏剧性。枢轴通常旨在帮助企业从艰难时期中恢复过来，或者在经历新的竞争或其他使原有商业模式难以为继的因素后生存下来。

但是，创业中心真的是一个合理的商业战略，还是仅仅是拯救失败企业的最后一搏

冲突的例子

有趣的是，有无数的创业枢轴例子，其中一些成功了，而另一些失败了。

例如，Twitter最初是一个名为Odeo的平台，旨在作为围绕播客的分发渠道和社交网络。当苹果推出iTunes podcasting时，Odeo无法竞争，因此Odeo的联合创始人Evan Williams和Biz Stone与Odeo员工 (Jack Dorsey) 合作，从头开始创建Twitter。

为了应对竞争，创始人改变了原来的模式。

同样，Groupon在名为The point的社交应用程序未能流行之后出现。Instagram只是在类似的应用程序Burbn最初停滞之后才出现的。

当然，也有失败的商业支点的例子。Flowtab在理论上是一个好主意-它允许酒吧顾客使用智能手机快速订购和支付饮料，酒吧的中央平板电脑管理订单。

不幸的是，酒吧和顾客都不想为这项服务支付额外的费用，所以Flowtab试图转向向酒精生产商出售广告。失败之后，它尝试了另一个支点，向体育馆投球，但另一个竞争对手已经击败了它。

自我报告的尸检

研究成功会导致生存偏见，所以让我们看看一些失败。CB Insights收集的242启动后的尸检可以在某种程度上阐明这个问题。

根据该研究，接受调查的大约10% 的失败创业企业家将其失败至少部分归因于 “枢轴变坏”，而7% 将其部分归因于枢轴失败。当然，这些统计数据并不能提供完整的情况; 首先需要调整的业务是具有其他更复杂问题 (以及失败动机) 的业务。

同样，一家 “未能转型” 的企业一定是被其他挑战推出的。例如，42% 企业将缺乏市场需求作为启动失败的原因 (迄今为止最常见的引用)。

尽管如此，枢轴缺失和枢轴变坏的普遍情况表明，枢轴化是成长中的初创公司需要考虑的一个重要选择 -- 但这可能会出错。鉴于pivot可以可行地修复列表中几乎所有其他故障动机，因此pivot不应被视为绝望的行为，而应是对一些相当常见的问题和条件的合理回应。

业务重启

很少有企业家为之努力。在挑战日益严峻的情况下，企业家通常会面临艰难的决定; 他们可能会赔钱或面临无法克服的竞争。因此，他们知道他们的初创公司无法像现在这样生存。如果他们希望企业生存下去，支点有时是唯一合乎逻辑的选择。

枢轴也相当常见。根据风险投资家弗雷德·威尔逊 (Fred Wilson) 的说法，“在我个人业绩记录中，我认为已经实现或有效实现的26家公司中，有17家公司在我们投资和出售之间对其业务进行了完全转型或部分转型。”

尽管样本量很小，但这表明企业在某个时候需要枢轴才能成功的可能性3分之2。

你失去了什么

那么，枢轴的缺点是什么？如果您的业务已经开始失败，那么对业务模型进行彻底的改革就是减少损失的一种方式，专门用于限制损失而不是增加新的损失。尽管如此，枢轴可能会很昂贵; 如果您预先在业务上投资150万美元，您可能需要额外投入100万美元，用于维持变革所需的资源、员工和基础设施变革。

还有声誉成本。如果你的企业遇到困难，需要转向，这是可以理解的情况。如果您的企业已经再次解决了困难，需要第二个支点，那么就会出现一种模式; 很少有初创公司能在第二个支点中幸存下来。投资者将失去两轮融资，并将损失归咎于决策和人员差。

那么，枢转是一个合理的商业战略吗？这是一个主观和开放的问题，但成功的商业支点的数量和风险资本家的期望表明，除了逃避某些死亡的最后一搏策略之外，还有更多的是要实现支点。