制定更好退出战略的4种方法

在创立公司的初期，企业家必须专注于创造出色的产品或服务并创造收入。然而，一旦他们达到了他们想要被收购的阶段，许多人就不会把他们的房子整理好。他们继续只关注一个领域，并相信其余的会照顾好自己。

在一个领域是世界一流的公司，但忽略了其他领域的公司并不是好的收购目标。收购者关心一切 -- 从合同到人力资源再到销售渠道。以下是成为更好的收购目标的四种方法。

1.避开 “超级副总裁” 陷阱。

许多首席执行官来自业务的职能领域，例如营销，销售或工程。一旦担任首席执行官一职，诱惑就是继续专注于他们所知道和最擅长的事情。例如，销售部门的首席执行官经常会介入以完成一笔大交易。虽然这有时会很有用，但在一个领域花费太多时间 -- 成为 “超级副总裁” -- 是一种快速失败的方法。

除了削弱高管的风险外，风险还无法胜任首席执行官的真正工作。收购者正在寻求将风险降至最低。当业务的一个领域经营不善时，就会增加收购方的风险。我见过一些简单的事情，比如未能正确支付销售税鱼雷交易。

首席执行官项目的首席执行官兼执行合伙人吉姆·施莱克瑟 (Jim Schleckser) 表示，首席执行官需要从独立贡献者过渡到领导者。他们必须是专业人士，并引进人才和系统来执行与他们作为独立贡献者所做的相同的事情。

2.建立成熟的系统和流程。

Schleckser强调，在组织成立之初，企业家就弥补了缺乏人才的流程和系统。这在一段时间内很好，但不能扩展。在25至50名员工以北的某个地方，当企业开始腾飞时，企业家需要戴上 “工程师的帽子”，投资于更复杂的系统和流程，这将有助于更有效地运营公司并获得真正的竞争优势。

即使大型企业也无法回答有关其业务的基本问题，我也感到震惊，因为它们没有适当的系统和流程。有时候，首席执行官们认为没有他们他们也能过得去，或者只是不想花这笔钱。其他时候，业务增长如此之快，以至于系统和程序跟不上。无论如何，不这样做会抑制增长和吸引潜在收购者的能力。

3.每个部门都努力做到世界一流。

仅仅购买一些新软件是不够的。首席执行官需要把确保每个部门都在世界级水平上运作作为优先事项。他们需要与执行团队紧密合作，以确定业务每个领域的关键流程，然后采取系统的方法来改进每个流程。

一些公司将有一名首席运营官，他可能对这项工作负主要责任。如果没有，首席执行官应该定期审查指标，并专注于对业务产生最大影响的流程。将这一角色完全留给执行团队的成员，这意味着当问题升级时，首席执行官通常不具备做出有效决策所需的知识。当然，所有这一切都始于在组织的每个级别雇佣尽可能好的人。

4.把房子的财务方面整理好。

每个部门都很重要，但是无法理解公司财务状况的潜在收购者会提出低价报价或迅速走开。在 “从系列7位数卖家中学到的5个教训” 中，安静光经纪公司的创始人马克·道斯特写道: “价值100,000美元和5,000,000美元的企业之间最常见的区别之一是财务记录的状态。令我惊讶的是，有多少企业家试图以糟糕的财务记录经营自己的企业。“

20/20 Outlook的首席执行官顾问鲍勃·巴克 (Bob Barker) 建议，初创企业有两年的审计数据，以帮助 “潜在收购者快速、可靠地了解企业的财务状况，这是加速他们兴趣的关键一步。”这一直接的积极步骤不需要深思熟虑 -- 只要这么做就行了。“

首席执行官和领导团队经常只关注退出。他们不努力建立最好的业务，从而减少了为自己和利益相关者获得最佳交易的机会。