为什么钱不足以激励你的团队成员

摘自《意义革命: 超越领导的力©量2018》。由货币出版，皇冠出版集团的印记，企鹅兰登书屋有限责任公司的一个版本。

盖洛普组织对生产力和参与度进行了有史以来最广泛的实证研究。它检查了400多个组织，采访了80,000经理的各个部门，以及大约200万项调查。使用绩效指标，例如销售，利润，客户满意度，员工营业额和员工意见，他们区分了不良和良好的工作场所。

我的一个朋友的女儿 (刚从大学毕业的千禧一代) 的第一次和第二次工作经历说明了盖洛普 (Gallup) 的研究。这个女人 -- 我们叫她艾米 -- 第一次在一家软件公司的电话销售工作了大约六个月。她不在乎生意，她知道这不是一份职业工作，但她拿着它来付房租。她每小时获得20美元的报酬，外加参加或超过配额的奖金。她的工作是给以前使用公司软件向他们出售新产品的人打个电话。这项工作与艾米的欲望或才能无关。她只是机器上的齿轮。

艾米真的不知道她的工作有什么意义，除了推销公司的产品 -- 她从未使用过。她不知道该产品将如何使客户受益。她只是在一小时又一小时的令人麻木的连花中模仿了自己的脚本销售广告。她只知道，如果她达到销售配额，她会得到奖励，但如果她连续两个月未能达到，她会被解雇。

“我的经理从不称赞我，只批评我，” 艾米抱怨道。“我似乎从来没有做任何正确的事情。我一直都很紧张。我没有做好工作所需的工具。而且我不想问，因为我看到当我的任何队友寻求帮助时，他们都会遇到麻烦。我只是低着头，做了我必须做的一切。我讨厌这份工作，我的老板，我的同事; 过了一会儿，我开始讨厌自己。"

令父母大为欣慰的是，艾米辞去了那份糟糕的工作; 令他们非常高兴的是，找到了一个新的，她觉得自己完全订婚了。她现在在一个组织工作，该组织将来自同一社区的人们在线联系起来。她认为，本组织致力于实现世界上的好事。她很感激能在支持她的人的陪伴下参与一个崇高的目标。她了解自己的努力如何适应组织的大局，并且她知道自己的工作使许多人的生活变得更好。

艾米知道对她的期望，并被信任在没有微观管理的情况下实现这一目标。在工作方式和与同事协调工作方面，她有相当多的灵活性和自主权。她知道她的经理在那里支持她并帮助她成长。经理总是有空，经常问艾米是否需要任何工具，材料或培训来每天更好地完成工作。他会定期与她进行职业对话，鼓励她规划一条充分利用她的才能和激情的课程。

艾米尽了最大的努力，她的经理对她的努力表示赞赏。艾米觉得很有用，并接受了最适合她的工作。周围的每个人也关心她。她的一些最好的朋友是她的同事。她在帮助他们，看着他们茁壮成长，反之亦然。如果艾米团队成员之间有任何分歧，他们会讨论情况，相信他们的集体智慧将导致明智的解决方案，整合每个人的需求和观点。

艾米觉得她是一个非常高性能的团队的一员，每个人都致力于做高质量的工作。她为自己的工作，如何做，为自己做的事情以及与谁一起做而感到自豪。换工作或退休在她的脑海中甚至不是遥不可及的考虑; 她想在组织中崛起，以帮助其蓬勃发展。

根据对300公司的2014研究，94% 的千禧一代希望利用他们的技能在世界上做好事。超过50% 的人说，他们会减薪以找到与他们的价值观相匹配的工作。如果您不想将所有1,000美元的账单留在人行道上并与您领导的团队互动，你需要看穿这样一种错觉，即外在奖励是员工最关心的。你需要停止只关注物质产品，而关注非物质产品。

内在动机的四大支柱

让员工参与的组织依赖于我所说的内在动机的 “四个p”: