企业界企业家的经验教训

为什么我们当中有人开始成为企业家？总有比自己创业更容易、更尝试、更真实的谋生之路。我们这些逃避道路的人更经常分享一个共同点: 创造而不是复制的欲望。作为一个物种，大多数企业家首先是有远见的人，其次是商人。

但是，对于初创企业家来说，这是严峻的现实: 从统计上讲，大多数都会失败。根据美国劳工统计局和尤因·马里昂·考夫曼基金会 (Ewing Marion Kauffman Foundation) 的单独研究，在所有初创企业中，包括风险投资支持和非风险投资支持的公司，60% 进入第三年，只有35% 进入第十年。保守估计，四分之三的风险投资初创企业不归还投资者的资本。

对大多数企业家来说，挑战不是提出伟大的想法，而是创造价值，这反过来意味着将他们的想法扩大。如此多的企业家在创造价值方面苦苦挣扎的原因是，他们没有纳入企业界认为理所当然的基本商业课程。

以下是初创公司可以从美国公司学到的东西:

把客户 -- 而不是技术 -- 放在第一位。

当考虑开始一项新业务或引入一项新技术时，这不是一个鸡或蛋的场景。为了取得成功，初创公司需要为现有客户群解决问题。不要犯试图使一项技术适应市场的错误，而不是相反。客户推动业务增长; 技术只是达到目的的一种手段。

降低你的生意的风险。

我们之所以成为企业家，是因为我们对风险有胃口，并在未知的领域中航行。但这并不意味着初创企业不能采取与企业界相同的措施-风险与增长相关的主张，并以更大的确定性进入市场。

很多时候，初创企业及其资助者认为简单地将产品投放市场，然后根据结果 “迭代” 就足够了。通常，这里的错误不允许第二次机会。

在我担任执行董事长的社交商务初创公司Joinem，我们进行的专有消费者研究证实了我们将公司的商业模式朝着全新方向发展的决定。这种洞察力对于塑造我们的平台和理解市场的潜在规模非常宝贵。

定义您的成功指标并分配责任。

企业家需要能够清楚地定义是什么使他们的业务成功，并使自己和他们的员工承担责任。分配问责制的能力-预测，测量和评估每个指标的结果具有可靠性和规律性-是关键。

请记住，成功指标仅与管理层识别正确指标的能力一样好。一家初创公司可能犯的最大错误之一是未能将他们正在衡量的指标与成功的真正条件联系起来。

当我接任在线杂货商FreshDirect的首席执行官时，成功的主要衡量标准是新的客户获取活动。当新客户蜂拥而至时，增长停滞不前，客户流失率 (流失) 很高。我们首先关注的是我们的客户服务指标。实际上，我停止了所有针对客户获取的营销，专注于分析和解决客户服务方面的改进。只有解决了这些关键业务问题，我们才投入时间和资源进行营销。

开发一个反馈回路。

为了确保进展是不稳定和持续的，初创企业需要实施一个收集反馈、根据特定指标分析数据并使企业做出相应反应的系统。在当今的在线和移动世界中，需要在反馈循环中内置实时节奏，以便每天有机会将洞察力转化为明显而及时的改进。

保持简单的缩放。

最可行的商业模式是那些简单系统地支持增长的模式。过于复杂的商业模式不仅难以向潜在投资者和客户解释，而且难以执行。

如果商业模式没有扩展，那不一定意味着公司的终结。初创企业可以灵活地过渡到更有效、更精简的商业模式。

当我加入Joinem时，最初的反向拍卖商业模式具有强大的价值主张，并体现了我认为将定义下一个十年商业的趋势: 移动商务和社交媒体。但是，执行太复杂了。为了充分利用其潜力，该公司将其业务模式转移到由社交网络支持的协作购买平台上。

拥抱变化。

诚然，在我加入我的第一个创业1998年之前，这不是我学到的教训。享受创业环境的相对自由和灵活性，以快速改变并转向机会。