在第二阶段领导一家初创公司: 操作验证

在企业成熟度第一阶段结束时，您已经完善了原始想法，对产品或服务进行了原型设计，并为该初始产品找到了真正的客户。您已经完成了第一阶段的主要任务-客户验证。

在第二阶段，您的主要任务是运营验证-作为基本业务启动和运行。为了实现这一目标，您需要找出如何1) 交付您的产品或服务，2) 在寻找新客户的同时满足现有客户，以及3) 通过簿记、工资单等管理企业。

您现在的重点从产品转移到流程。但是完成第一阶段的团队可能不具备构建和运行这三套流程所需的技能。第一阶段需要独创性和韧性才能完成项目。第二阶段需要技能和专业知识来设置重复做事。因此，很有可能你需要招募更多的人，他们的强项是 “把事情做好”，而不是 “把事情做好”。

这种项目到流程的过渡既带来了业务挑战，也带来了领导力挑战。业务挑战包括:

需要更多支持和资源的人员增加意味着现金消耗得更快。现金管理变得至关重要，现金流成为前进和延迟的压倒一切的控制机制。您或您信任的控制现金的人，都必须对企业可以负担和不能负担的事情做出最终决定，在做出承诺之前批准每个承诺。此外，计划范围现在扩展到获得订单，履行订单和获得付款所需的时间。更长的规划视野不值得。产品挫折可能代价高昂。您的产品可以很好地工作，但仍然使原始客户的期望失望，这可能迫使您重新考虑企业的整个前提。理想情况下，预期产品性能和感知产品性能之间的这些不匹配是在第一阶段中进行的，但是有时如果没有更多的实际使用就无法检测到它们。一旦设计并交付给客户，就对产品进行更改非常复杂且昂贵。改变生产或交付产品的过程也是如此。好消息是，这种挫折有时会产生对替代方案的重大见解，这些替代方案将比原始产品概念更好，并且它们可以为您和您的客户带来更多的价值。领导者必须对重大投资做出许多冒险的 “去/不去” 决定。这包括设计和实施甚至基本产品交付和销售流程所需的投资。

第二阶段的业务挑战引发了一系列新的领导力挑战。您现在必须做出的艰难选择通常是该死的，如果您做/该死的，如果您不友善。无论你做出什么决定，都必然会让对企业生存至关重要的某个人或某一群体感到不安。要巧妙地解决这些困境及其影响，您必须能够:

保持自私和无私。正如我们在第一阶段看到的那样，您自私地希望您的产品或服务改变人们的生活。但要做到这一点，你必须无私地倾听潜在客户的意见，并准备好改变你的想法。在从项目到流程的第二阶段过渡中，出现了同样的悖论。您必须将 “自私” 的愿景转化为重复的自我维持活动，但是，除非你能无私地让其他人负责生产或销售你的产品或服务，否则这种转变是不可能发生的。调和动机。调和新的 “正确” 类型团队成员与原始 “完成” 类型团队成员的动机。第一阶段和第二阶段的员工都希望成为新事物的一部分并影响组织的方向。但是，一些原始团队成员会感到沮丧，因为他们再也无法修改产品或与客户讨论新的，令人兴奋的想法。他们可能还会觉得您正在屈服于官僚主义。因此，您应该尽早设定期望，以了解他们将如何在不断扩大的组织中继续发挥有影响力的作用。例如，由于他们是原始产品或服务设计的专家，因此您可以让他们充分参与新流程的创建。但是，您还必须为他们做好准备，将 “他们的孩子” 的责任移交给熟练管理流程的人。控制项目和过程。同时控制项目以创建流程和生成的流程。因为创建新流程可能会涉及很多迭代和调整，所以您必须确保它们都经过精心设计，并以某种形式启动和运行，同时仍在构建中。你必须明确，这种紧张是过渡中固有的，不断的调整并不意味着你缺乏信心或不知道自己在做什么。面对挫折保持信心。为您的团队、捐赠者和其他利益相关者做好准备，应对潜在的挫折 -- 昂贵的产品或流程修改、客户抵制和现金短缺。详细说明您的企业将如何从这些问题中恢复过来，并在这些问题发生时自信而果断地采取行动。另一方面，如果担心给定风险的潜在分心可能比实际挫折引起的焦虑更严重，你可能不想讨论它。在不引起疏远的情况下创建一些等级制度。第二阶段企业中的优先级设置必须迅速从所需的杂乱无章过渡到常规状态审查。不可避免地，这些审查将由领导者，“支票簿的保管人”，以及三个项目负责人 (在产品，销售和管理方面) 中的每一个，以及任何其他相关专家来提供关于如何最好地保持项目按计划进行的见解。不在这个核心圈子里的人，不再与领导者经常接触，可能会感到一种疏离感。这种疏远会阻碍关键信息回到团队设定优先级，从而导致决策失误。此外，在任何项目到流程的过渡中，许多领域和活动之间的协调都必须非正式地进行。所有这些都给领导者带来了巨大的压力，让他们向更大的企业中的每个人传达优先事项和地位 -- 以及愿景的兴奋 -- 以便他们理解自己的角色并传达所有重要的信息。意识到文化。约翰·列侬 (John Lennon) 令人难忘地唱道: “生活就是我们忙于制定其他计划时发生的事情。”这也适用于创业文化。许多企业家没有意识到责任是如何分配的，问题是如何接受和解决的，有多少风险是可以容忍或鼓励的，早期员工在技能提升方面得到了支持或不支持 -- 所有这些以及更多的事情都会融合到公司的文化中。这种文化将在你的成功中发挥关键作用。一旦一种文化被创造出来，就很难改变。通过言行，没有人比领导者对这种文化的发展产生更大的影响。

第二阶段的商业和领导力挑战击败了许多企业家。通常，他们对保持产品或服务的灵活性，同时引入更多的流程结构的相互矛盾的要求感到不安。他们仍然停留在第一阶段，或者他们过早取消产品供应。他们做出模棱两可的决定，即使通过良好的商业决策也常常无法有效地领导。

您如何知道何时成功谈判了这个险恶的地方并获得了运营验证？当: 1) 您的公司能够可靠地交付产品或服务; 2) 产品或服务为客户提供预期价值; 3) 存在合理的需求，需要扩大到可以有效生产、交付和销售产品或服务的程度。但是现在第三阶段还有更多的工作要做。