为什么进步的领导者专注于长期游戏

“生活的艺术在于对我们周围环境的不断调整。”-- 冈仓角三，日本作家

恐慌。我们都感觉到了。这是我们大脑中蜥蜴的一部分，以应对危险。

我们所知道的世界正在发生变化，领导者通过进入危机模式做出反应是有意义的。但是根据《哈佛商业评论》的撰稿人Ranjay Gulati，Nitin Nohria和Franz Wohlgezogen的说法，当我们的恐惧过度驱动时，它可能会破坏我们进行前瞻性思考的能力。他们写道:

“首席执行官们就像处于激烈战斗中的将军们一样，忙于处理短期优先事项，以至于战争的迷雾掩盖了未来。”

“当他们得到暂时的喘息时，他们的首要任务，” 合著者写道，“必须是重塑他们的组织，以应对 '新常态'。”问题是，我们大脑的生存部分已经与消极偏见紧密相连，这可能使我们徘徊在消极事件和经验上。

作为JotForm的创始人，JotForm是一家在全球拥有140多名员工和5.3万用户的公司，当危机来袭时，我不能瘫痪或做出鲁莽的决定。要面对像我们所面临的挑战，就必须谨慎而积极地进行决策。正如Farnam Street解释的那样，“平衡是一种或多种对立力量之间的平衡。”

简而言之，我们必须找到中间的方式。灵活并准备进行调整对于领导者成功应对危机至关重要-不仅要在当下生存，而且要在以后蓬勃发展。

对一些公司来说，这可能意味着转向，而对另一些公司来说，这可能意味着不冲动地做出反应 -- 而是放慢速度做出更平静、更健康的决定。

为什么进入危机模式笼罩着我们的愿景

“人类是享乐主义的，” 哥伦比亚大学心理学家托里·希金斯解释道。“我们避免痛苦，寻求快乐 -- 但他们在努力实现这些目标的方式上有所不同。”

在动荡的时刻，我们在心理上容易犯一系列的精神错误。不确定的收缩视野。在考虑之前，我们可能会尝试更快地削减成本或进行更大胆的投资。但是，当我们进入这种形式的危机模式时，在经济低迷之后表现良好的可能性也最低。

这些选择中的许多选择将反映我们的损失厌恶-这种偏见使我们抵制变化，因为我们更关心我们可能失去的东西而不是我们可能获得的东西。这也是我们倾向于避免不良结果而不是专注于进步的原因。

例如，通过快速削减运营成本或降低员工人数以及消除投资来过于防御，可能会导致一系列问题。

你看到这一点的原因是创新的丧失，客户满意度的下降，以及团队中失去权力的整体文化。正如哈佛大学教授，《无畏组织》一书的作者艾米·埃德蒙森 (Amy Edmondson) 告诉我们: “如果你在一个团队中感觉不安全，你很可能会保留自己的想法，避免直言不讳，甚至谈论风险。”

同样，在逆境中做出过于积极的反应-加倍努力寻求所有可用的机会-可能会导致您忽略客户预算削减等预警信号。

“以晋升为重点的首席执行官有时会增加支出，而不是削减支出，认为这将推动他们前进，” 合著者古拉蒂、诺里亚和沃尔格佐根写道。“如果投资产生回报所需的时间比预期的要长，或者创新没有引起客户的共鸣，这些公司就会陷入困境。”

上述任何一种方法最终都会以糟糕的财务结果蒙蔽你。

另一方面，选择防御和进攻相结合的策略，使我们能够保持谨慎和前瞻性。

中间道路: 一种渐进的方法

“每个人都经历艰难的时期; 这是衡量您如何与他们打交道以及如何度过难关的决心和奉献精神的一种衡量标准。”-董事长兼首席执行官拉克希米·米塔尔 (Lakshmi Mittal)

我天生就不是极端主义者。我不认为你必须冒很大的风险来建立一个成功的企业，我在危机时刻应用同样的逻辑-选择 “中间方式” 而不是应用剧烈的变化。

不管你最初是如何应对灾难的，这里有一个双管齐下的方法，对我保持专注于玩长期游戏有帮助。

1.用削减成本的措施进行计算。

尽管有良好的意愿，但在削减成本方面，由于对未来的焦虑，许多创始人可能会变得目光短浅。尤其是在裁员方面。然而，研究表明，“仅仅依靠裁员的公司在经济低迷后取得突破性业绩的可能性11%。”

以2000经济衰退为例。斯台普斯公司比1999年的公司更强大、更大、更有利可图。为什么？

因为他们没有采取一切成本生存的方法并大幅减少员工数量，而是寻求提高运营效率。他们通过引入新的高端产品和服务，同时降低运营成本来做到这一点。

请记住，渐进的方法并不意味着你永远不会裁员 -- 但你对这一措施的依赖要少得多。

2.战略投资。

虽然许多企业家可能不愿意在经济低迷时期消费，但当经济复苏时，不采取行动最终会限制你的增长。

一旦你发现了你公司的弱点，你就可以确定提高生产率的方法，并寻找机会，比如在设备和技术上找到更便宜的价格，或者投资营销。更重要的是，在做出任何投资决策时，你都应该注意客户的需求是如何变化的，并采取相应的行动。

古拉蒂、诺里亚和沃尔盖佐根写道:

“进步的公司与客户需求保持密切联系-一个强大的过滤器，通过它可以做出投资决策。”

当涉及到管理我们无法控制的事件时，我们中很少有人有一个总体计划。但是做出明智的选择需要放慢速度，并在其他所有人都看到灾难的地方看到机会。

通过利用我们的焦虑来为更大的利益服务，我们可以将一只眼睛放在生存上，另一只眼睛放在成长上。两者都是前进的必要条件。