为什么你的研发预算应该是你最后削减的地方

改编自Go Long：《为什么长期思考是你最好的短期战略》，作者：丹尼斯·凯里、布莱恩·杜曼、迈克尔·乌塞姆和罗德尼·泽梅尔，版权所有2018。经沃顿数字出版社许可转载。

2005年，乔治·巴克利爵士（Sir George Buckley）担任3M公司董事长兼首席执行官时，他发现了一家以创新著称已久的公司——它在100多年的辉煌历史中创造了透明胶带、便利贴和数千种其他消费品和工业产品。他还发现，这家公司增长缓慢，刚刚经历了严重的裁员和一轮成本削减。在他上任前的四年里，资本支出削减了65%，研发支出削减了25%。在巴克利的前任任期内，公司盈利确实有所改善，但这位新上任的首席执行官对未来感到担忧。

他说，他到3M公司时遇到的高管团队和员工都因多年的裁员而士气低落，伤痕累累。他怎样才能让他们重新激发想象力，承担更多的风险，再次变得更加创新？

我们确定了导致3M扭亏为盈的五项关键原则。

知道短期主义伤害创新。

巴克利从以前的经验中了解到，在当今的环境中，如果不推动尖端的研发，你就无法参与竞争。众所周知，大数据、下一代分析技术、人工智能、物联网和机器人技术的兴起，正在颠覆全球经济的多个领域。所有这些中断也意味着，在未来十年，创新的溢价将会提高。为了竞争，更成熟的公司将需要花费大量的资本来不断地保持其产品和服务领先于竞争对手一步。

去别处找钱。

如果巴克利要让3M公司达到他的目标，即从过去五年推出的产品中获得至少30%的收入，他知道他必须在不稀释收益的情况下找到资金来资助研发。他做了两件事：他通过重塑业务组合，提高供应链和运营效率，释放了资本。

听听普通人的意见。

现在巴克利不得不决定把研发经费花在哪里。巴克利和首席财务官帕特坎贝尔听取了他们的37双鱼座领导和员工提供的意见。每个人都被要求写一页纸的商业计划书，讨论新产品和增长潜力，以及资本支出和他们希望花费在研发费用上的比例。然后，两人根据他们的创意质量以及他们在销售和收益方面的历史增长率对他们进行排名。

培育创新文化。

金钱是激励组织创新的必要手段，但并不完全足够。首席执行官们必须创造一种文化，让人们觉得他们不仅得到了高管团队的支持，而且能够安全地承担风险，甚至可能失败。无论你在3M最大或最小的公司工作，你都有机会获得更多的研发和增长资金。一旦人们开始意识到，他们多年来一直害怕提出的项目可能会获得资金，各种想法的闸门就打开了。在他工作的第一年里，想法的数目从没有增加到了60个。到第二年年底，高管团队的好点子数量是其在不影响运营利润率的情况下所能提供资金的两倍。员工参与度也大幅上升——在他任期结束时，员工参与度上升了五倍。

在日常生活中寻求创新。

任何想刺激创新的首席执行官都应该明白，改进工艺和材料可以带来与新产品发布一样多的收益。换言之，创新不仅仅是增加技术，而是用很少的成本做一些你曾经做过的事情。例如，3M公司是世界上最大的呼吸面罩制造商。在一次战略规划会议上，巴克利问制作每个面具的成本是多少。他被告知要花一美元多。于是，他向鱼群的首领提出挑战，要求他只花5美分就做一个。

她从桌子的另一边看着巴克利说：“乔治，这不可能”——她说，光是材料的成本就远远超过5美分。她很快接受了挑战，一年后，3M向市场发布了一款成本不到10美分的面具。

巴克利说：“世界上没有一种产品是不能创新的。”。“只要发挥你的想象力，赞美成功，忽略一些失败，这将改变人们的态度，使他们开始认为自己真的可以做到这一点。”

在3M，他们做到了。