更好的技能测试: 如何确定您是否应该定价或提议简化您的业务

以下摘录自理查德·科赫 (Richard Koch) 和格雷格·洛克伍德 (Greg Lockwood) 的bookSimplify。立即从亚马逊 | 巴恩斯 & 诺布尔 | iTunes购买

为了作为一个简单的人取得成功，你的公司需要为你的市场设置合适的技能，但它也必须比任何当前或潜在的竞争对手更擅长以这种方式简化。这对公司来说是一个艰难的考验，对他们来说，很容易自欺欺人，或者错过一项他们不具备的重要技能，而其他公司却拥有。

回想一下20世纪80年代和90年代的个人计算机战争-这场战争的影响我们今天仍然在感受到，尤其是因为它不仅削弱了两家大型公司 (IBM和Xerox)，而且对另一家公司 (Apple) 的崛起至关重要，这可能被证明是我们这个时代最大、运行时间最长的成功故事。

首先，让我们考虑一下施乐发生了什么。从20世纪80年代开始，那家公司 -- 或者更确切地说是从它的衍生公司 -- 可能会成为世界上最有价值的公司。施乐pARC的计算机科学家发明了现代pC以及其他许多设备。他们可以声称开发桌面和鼠标，他们也可以 -- 也许应该 -- 也能够宣称力量和荣耀。

想象一下，如果史蒂夫·乔布斯 (Steve Jobs) 对他在施乐公园 (Xerox pARC) 1979年的所见印象深刻，他决定在公司投入大量资金，会发生什么。想象一下，如果复印机公司的领导人享受了集体智慧并决定收购苹果，会发生什么。他们本可以用零用现金资助这样的收购。想象一下，如果施乐的老板们将施乐pARC和苹果合并，如果他们让乔布斯掌管 “施乐苹果”，如果他们把它作为一家单独报价的公司分拆给施乐股东，乔布斯和他的朋友作为新实体的主要股东，会发生什么。

想象很多。然而，Xerox的现金加上Apple和Xerox pARC的专业知识肯定会提供出色的第二代pC-配备台式机，鼠标，流畅的滚动和强大的功能-并非20世纪80年代末 (当Mac最终实现这一壮举时)，但最迟1981年或1982。如果这种情况发生了，乔布斯永远不会被赶出苹果，“施乐苹果” 也不会和牛顿搞混，而是会转向20世纪90年代的ipod、iphone和ipad，而不是21世纪00年代的勇敢的新世界。而乔布斯，而不是比尔·盖茨，将成为世界上最富有的人。

历史讲述了一个不同的故事。就其本身而言，施乐pARC完全未能利用其发现。这有两个原因。首先，研究部门的商业技能薄弱或不存在，施乐内部也没有其他部门拥有这些技能。诚然，优秀的产品管理技能本可以被运用，但是一个不了解他们需求的总部永远不可能做到这一点 -- 而且它也没有! 由于不了解施乐在加利福尼亚拥有的潜在金矿，施乐可能比上个世纪的任何其他公司都减少了更多的股东价值。

其次，更根本的是，施乐公园的人们没有简化的工作心态。他们不明白易用性的重要性。如果有的话，他们将使鼠标更易于使用，可以解决平滑滚动的问题，并且可以更快地将所见即所得版本商业化。他们也没有想到要使自己的机器变得尽可能有用，也没有理解光滑外观和时尚设计的重要性。这是因为他们从未将计算机视为消费品。

简而言之，施乐pARC工程师 -- 尽管他们是杰出的、开创性的创新者 -- 并不认同乔布斯对简单产品的愿景。他们很容易理解，也很喜欢他们每天摔跤的复杂性。相比之下，他们对简化没有兴趣，因为他们更喜欢复杂性，而不是简单。任何将施乐之星与Macintosh进行比较的人都知道这是真的。前者笨重，过度设计且难以使用; 后者直观，优雅，一旦具有足够的力量，就可以使用。

那IBM呢？这不是自然的价格简化方法。它从未旨在提供市场上最便宜的pC，甚至甚至是最便宜的 “质量” pC。它被一家高管理费用的公司所阻碍。但这是一个命题简化器，还是可以变成一个？

如果我们再次推动自己回到20世纪80年代初，我们可能会争辩说IBM在pc中设定了标准，并且通过简化来实现。它推出了pC 1981年，并在两年内占据了整个市场的四分之一，轻松超过了Apple II。然而，从Macintosh到达1984年的那一刻起，很明显，IBM已经失去了这一主张的制高点，因为苹果的操作系统非常容易使用。IBM与微软结盟，争先恐后地生产其Windows产品，但从未赶上。诚然，多年来，IBM的销量一直远远超过苹果，但随着IBM继续在每台pC上亏损，苹果将高端市场留在了自己的口袋里，因为它是一项价值更高、利润更高的业务。

IBM应该采取以下两种方式之一: 生产明显优于Mac的机器 (即更有用，更易于使用且更具美学吸引力)，或者以一定的距离出售价格最低的机器。两者都没有。相反，它仍然停留在中间，在大众市场上被苹果 (Apple) 和惠普 (Hewlett-packard) 、康柏 (Compaqand) 和戴尔 (Dell) 击败。

但是，更好的选择真的有吗？在高端市场，IBM只有通过收购苹果，然后允许 “反向收购” 才能取得成功，据此，微不足道的苹果的领导人将被强大的IBM控制住。这种情况总是极不可能的。那么大众市场呢？IBM本可以坚持要求Microsoft (当时是一家依靠与IBM的联系的小公司) 不将其Windows软件许可给其他计算机制造商。但是IBM仍然会受到其高成本结构 (成功的销售队伍和无与伦比的技术支持) 以及主要限于大型和一些中型公司的客户群的限制。很难相信惠普、康柏、戴尔另一家公司不会找到解决软件问题的方法 -- 可能是通过赞助微软的竞争对手之一 -- 然后通过直接向客户销售来超越IBM，使IBM的高薪销售人员成为一种负债，而不是一种资产。

IBM的一种可能的救赎可能是搜寻世界上成本最低的pC制造商，并将其所有制造外包，关闭其美国工厂，拆除其销售团队并采用戴尔直销模式。但是，当然，IBM不会成为IBM。

IBM的立场从一开始就毫无希望 (没有绝望的措施和彻底的转变)，因为它面临着一个更擅长简化命题的竞争对手和其他几个更擅长简化价格的竞争对手。20世纪70年代末或20世纪80年代初中没有人意识到IBM将失败。然而，如果公司的老板探索他们是否能够比竞争对手更好地追求两种形式的简化，他们就会看到墙上的文字。