你怎么知道“培养创业文化的承诺”是真的？

如果你在职场工作的时间够长，你就会听到：“我们鼓励员工具有创业精神。”我们大多数人都听过很多次了，现在我们把它当作又一个蹩脚的商业陈词滥调，一个毫无意义的管理用语。当然，大多数雇主对培养职业成长和欢迎员工提出新想法的想法只是口头上的，但有时更容易陷入一种更像迪尔伯特生活的工作模式。当一个由冒险的企业家创建的企业陷入一个风险厌恶、思维狭隘、充满活力的环境时，这是一个可悲的困境，这种环境是太多大型组织的典型特征。

对我们许多人来说，这种心态是愚蠢的，尤其是当我们设想做一件大事的时候。但仅仅因为你有远大的抱负，并不意味着你已经准备好独自一人走出去，建起一块瓦片。有时，在一家大公司内建立一个新的企业对公司和变革推动者来说都是双赢的。如果是这样的话，你应该考虑在你的组织内部建立一些东西。

当然，答案可能是直截了当的“不”，但可能不是，我有自己的经验作为证明。两年前，作为一家5万人的医疗保健机构的员工，我加入了一个为CEO带来创业理念的小组。令我非常满意的是，他说“是的”

当我们接受了这个伟大的想法并付诸实践时，我学到了一些关于如何识别一家在鼓励创业行为方面真正起作用的公司的经验。在评估你是否会为创新开绿灯时，这里有一些问题要问。

1） 贵公司是否会考虑支持一个伟大的想法，包括财务支持？

与在车库里摆弄小部件的孤独发明家不同，已经在友好环境中工作的潜在企业家可以有一个巨大的开端，如果他们的公司足够聪明，能够培养出真正有潜力的愿景，并对那些没有潜力的人说“不”。你可能会认为你的雇主永远不会放弃。你可能会感到惊讶。

以跨国食品加工巨头嘉吉（Cargill）为例，它现在是美国最大的私人控股公司。他们花了相当大的精力建立了一个专门的业务加速器部门，其唯一目的是培养新的业务理念和提供资金。到目前为止，它已经成功地建造了从垃圾到能源设施，再到一种能让道路在冬天更安全的涂料。

2） 你的公司允许你花时间想出新东西吗？

你是否发现自己专注于计费时间和维持现有的收入流，而不是创建一个颠覆性的新实体？不一定是那样的。

早年，谷歌曾给员工“20%的时间”，相当于每周有一天的时间来完成他们的副业。当一名员工创建了现在无处不在的免费电子邮件服务Gmail，使谷歌能够更好地瞄准每年为公司带来数十亿美元收入的广告时，这种额外待遇为公司带来了巨大的回报。

3） 你能在组织内移动或改变角色吗？

一个好的组织不会让优秀的员工在面对更大的挑战时萎靡不振，而这些挑战对更大的企业更有利。一些最好的组织允许你四处走动，成长为新的角色。

在《纽约时报》上，外国记者经常在他们的岗位上工作三到五年——足够长的时间来学好他们，但不会太长以至于他们耗尽或失去想象力。美国外交部和情报机构遵循同样的原则。

4） 如果你坚持做某事，他们会容忍你还是把你关在某个地方？

创业精神对一家公司来说似乎是有风险的，无论是消耗资源，还是更糟的是，威胁公司的形象。但许多级别的员工都能对公司的发展方向有异乎寻常的敏锐洞察，高管们最好予以关注。

从成立之初，诺基亚和它的前辈们经历了几十年的彻底变革，从芬兰河岸上的纸浆厂，到轮胎和橡胶靴的生产商。到了20世纪60年代，该公司富有远见的首席执行官监督了多家独立运营的公司，并有耐心让一个新兴的电子部门在不盈利的情况下运营一段时间。该部门后来发展成为诺基亚数十亿美元的电信业务。今天，诺基亚是微软的一部分，这家公司正看到自己的复苏得益于像HoloLens这样的创新产品。

5） 你能在企业内部找到并招募变革代理人吗？你可以和他们一起建立你自己的小公司吗？

建立某种关系需要真正的关系，而这些关系不能仅仅通过电话会议或gchat来培养。你必须和你的同事们一起吃饭，实时地从他们那里获得想法，并且真正地了解彼此。看到同事提出新想法并成功创造出有助于公司盈利的新解决方案的员工更有可能效仿。

Facebook通过其经常性的“黑客竞赛”（hackathons）帮助创造了一种特别大众化的创业文化，在那里，工程师们试图为这家社交媒体巨头打造新的、激进的产品。他们提出的许多想法从未有过曙光，但其中一些已经成长为公司的游戏规则改变者。

与我共事建立我经营的公司的团队中的一些人是幸运的。我们提出了一个想法，得到了首席执行官的支持。而且这种支持是积极的；这是一种基于商业机会的真正的意愿。在那之后，支持采取了要求期望执行，执行，执行的形式。正是这种支持让事情变得真实。所以，在你开始自己的事业，或者进入下一个公司工作之前，想想如何让你的老板发掘你的创业能量。结果可能会让你大吃一惊。

如果你对我提出的问题没有正面回应呢？也许是时候找一家新的大公司给家里打电话了。在这种情况下，这些问题可能值得在面试中探讨。祝你好运!