想要团队内部的问责制吗？从顶部开始

问责制从未像现在这样重要。无论是在资源紧张的时候在董事会会议室，还是在虚拟团队环境中，进度取决于自律和承诺，在团队中建立问责制对于任何组织的成功都是至关重要的。

大多数领导圈子都同意，问责制是任何高绩效团队的基本特征之一。但是，如果这是真的，那么为什么这么多公司未能建立起培养负责任关系的文化呢？

由于我们作为人类是细微而复杂的，因此建立问责制的过程也应同样细微。它要求我们充分利用所有感官并在场。我们必须始终牢记大局。与我们的团队一起，我们应该庆祝进步，而不仅仅是结果。当问责制得到很好的证明时，我们必须承认并提供反馈。让我们考虑团队内真正的问责制需要什么。

愿景和明确目标

每家公司都有建立在价值观和核心能力基础上的愿景和使命。贵公司的目标一般有两种形式: 定量目标 (如增长X % 、收入/利润、运营kpi) 和定性目标 (如特定的领导特质和价值观)。在理想的世界中，这些公司层面的宏观目标被分解为部门层面的微观目标，并通过定期的绩效评估来衡量。例如，您可能每月召开一次绩效会议，比较预测目标与实际绩效。

虽然有些部门有具体和可衡量的目标，如运营 (准时交货、质量) 、业务发展 (收入增长、客户满意度) 和采购 (成本降低、供应商绩效)，更多的横向部门如企业创新、IT和HRcan在明确的问责制方面苦苦挣扎，因为他们对组织量化目标的影响定义不那么明确，或者他们可能缺乏紧迫感。无论您在组织中担任哪个角色，每位员工都应回答以下问题:

3 Cs

推动问责制是艰苦的工作。在你的团队中建立负责任的关系需要多年的经验，以反复试验为基础，大量的成功和失败，以及自我调节情绪的能力。为了从团队中获得他们想要的东西，每个领导者都必须具备一些关键特征:

显式声明和对齐的抄本

作为领导者，我们的工作是将来自不同地理，时区，语言，文化和成长的人们聚集在一起。在我们的全球商业世界中，一个词可以对10个不同的人有10种不同的含义。因此，你必须同意你对成功的定义，并创建一个法典 -- 一个正式的流程或标准操作程序集合 -- 对你团队中的每一个人都有效和说话。一旦定义，将其简化为易于记住的缩写，以将其嵌入每个人的心灵中。例如，在我们的一个团队研讨会中，我们根据 “执行” 一词开发了一个独特的法典。

目的和值

赋权

关系

灵活性

最优生产率

认可和欣赏

士气

创建一个作为团队的法典，使每个团队成员都能积极参与定义，并通过意义和信任建立责任基础。通过此法典，我们确定了如何进行有效的会议并进行会议记录。基于一组定义的行动和行为，我们的年度绩效评估对话变得更加具体和可衡量。

虽然大多数领导者在定义目标和拥有3 cs方面做得很好，但你很少会发现一个领导者宣称他们的成功版本，并绘制一个定义团队运作机构的定制法典。

问责制是将愿景与执行联系在一起的粘合剂。投资负责任的文化是任何组织最重要的优先事项之一。记住: 问责制首先从自我管理开始。除非我们学会管理自己，否则我们无法管理他人。