传递火炬: 确保你作为继任者茁壮成长的4条小贴士 -- 首席执行官

当一家公司的领导层从其现有的创始人过渡到新的首席执行官时，接下来的时期通常是公司文化、估值和未来的决定性时刻。考虑到苹果经历的转变，从创始人史蒂夫·乔布斯 (Steve Jobs) 到首席执行官蒂姆·库克 (Tim Cook)，或者优步从创始人特拉维斯·卡兰尼克 (Travis Kalanick) 到现任首席执行官达拉·科斯罗萨希 (Dara Khosrowshahi) 的转变。

这些转变为两家公司开启了变革的时代。尽管这些特殊情况得到了高度宣传，但许多公司都经历了领导层过渡。

微软、沃尔玛、福特、华特迪士尼和无数其他公司都经历了创始人到首席执行官的转变。而且，随着当今初创企业格局的不断发展，企业在生命周期的早期经历了这些转变。实际上，《哈佛商业评论》 (Harvard Business Review) 对212个美国创业公司的研究表明，到这些企业成立三年的时候，50% 的创始人不再是首席执行官; 在第四年，只有40% 人还在角落里; 不到25% 人领导了他们公司的首次公开募股。

各种规模的公司对领导力的转变并不陌生，但创始人的转变是公司领导力历史上一个独特的里程碑，因为这些举措带来了一系列非常明显的挑战。虽然创始人到首席执行官的转变更像是一门艺术，而不是一门科学，但这里有四个最佳实践，可以让你自己的改变成为一个无缝的过程。

与您的前任设定期望。

创始人过渡有许多形状和大小。一些创始人继续以另一个角色参与公司，拉里·埃里森 (larry Ellison) 辞去甲骨文首席执行官一职，成为公司的首席技术官。其他创始人完全退出了公司，就像Instagram的联合创始人凯文·西斯特罗姆 (Kevin Systrom) 在2018年离职时所做的那样。

不管你的情况如何，如果你是新的首席执行官，定义创始人在组织中的角色是至关重要的，向前迈进。如果创始人将留在组织内，继任首席执行官应该对创始人的新角色在内部和外部都有什么期望。任何歧义都可能导致未来的挑战，并且可能会造成非常大的破坏。设定预期还提供了一个框架，用于处理偏差 (有时是严厉的)。

这是很有可能的，因为你会和曾经主持这个节目的人打交道。

以卡兰尼克为例。自从他辞去首席执行官一职以来，他一直是优步董事会的成员，但我们在公众眼中几乎没有看到他作为优步品牌的代表。即使当优步被邀请到纽约证券交易所时，卡兰尼克也缺席了开盘钟声。我们不知道优步内部发生了什么，但我们知道卡兰尼克的持续存在表明需要设定，更重要的是，保持期望，以确保公司中商定的变化得到保留。

不要低估沟通的重要性。

沟通是任何成功的创始人转型的基石。当创始人离职后，新任首席执行官上任时，不确定性是不可避免的-来自员工，客户和利益相关者。应对这种不确定性的最佳方法是从一开始就进行沟通，并继续保持一致。

成为一名强大的沟通者是领导者最重要的技能之一，在创始人转型中，其重要性被放大。透明和频繁的沟通有助于与员工、客户和利益相关者建立认同，最终有助于建立一个更加无缝的创始人到首席执行官的过渡。

然而，工作并不止于此: 作为一个组织的新领导人，你作为继任者-首席执行官应该是开放和容易接近的。以身作则，实施强大的沟通文化。Khosrowshahi在Uber令人失望的IpO之后给员工的电子邮件是保持开放和诚实沟通的一个很好的例子，即使在过渡完成之后。

采取果断行动。

在每个创始人转型中，都有变革的动力。也许公司需要改变其商业模式，或者重建其声誉或运营业务以扩大规模和增长。无论如何，“变革的支持” 推动了从创始人到首席执行官的交接。在我个人参与的几次创始人到首席执行官的转变中，创始人对我说，“我让公司的收入达到了1000万美元，但我不能达到2000万美元，更不用说5000万美元了。”

继任首席执行官之所以就位，正是因为他们被期望应对这种挑战。

此外，从第一天起，继任者必须扮演角色并采取行动。在90到120天内，他或她应评估团队，商业模式和文化，并采取行动。继任者首席执行官必须表明他们正在采取果断、可衡量的行动来解决组织的挑战。

Chipotle创始人史蒂夫·埃尔斯 (Steve Ells) 在公司面临一系列食品安全事件后辞去了首席执行官一职。该公司需要一种方法来赢得客户并改变品牌周围的文化叙事。继任首席执行官布莱恩·尼科尔 (Brian Niccol) 介入，使连锁店的流程现代化，重新关注新鲜食材，并进行创新以吸引新客户-所有这些都在不到一年的时间内完成。像Niccol为Chipotle发起的决定性行动向员工，客户和利益相关者发出了转型正在发生的信号。

培养文化。

文化可以成为创始人到首席执行官过渡的 “成败” 点。拥有良好的文化可以帮助您 (新任首席执行官) 促进更好的协作，沟通，并最终为公司带来更好的结果。然而，创始人的离开往往意味着改变，改变和更多的改变。这可能会在你的新团队成员中创造一种焦虑和消极的文化，特别是那些忠于前任领导人和厌恶继任者-首席执行官带来的 “新” 的团队成员。像Khosrowshahisay这样的继任首席执行官希望他们能早日完成文化转型也就不足为奇了。

继任者-首席执行官必须找到方法来刷新，重置或重建文化。这一转变的核心是对沟通、诚实和透明的需求，但也需要给员工一些东西来衡量、监控和保持专注。作为变革时期的新首席执行官，你应该专注于给员工一个集会的呐喊。例如，“零客户中断” 是我自己在经历产品转型的公司中使用的集会口号。

或者，对于像苹果这样的公司来说，尽管领导层从史蒂夫·乔布斯 (Steve Jobs) 转变为蒂姆·库克 (Tim Cook)，但 “简单性” 一直是员工的呼声，也是文化的一致性。将复杂的想法提炼为简单解决方案的这一核心主题帮助苹果保持了自己的身份，并确保了其从创始人到首席执行官的文化过渡对员工、客户和市场都是无缝的。

在当今快节奏、瞬息万变的市场中，创始人到首席执行官的转变不是 “如果”，而是 “何时”，但成功执行这些业务转型说起来容易做起来难。创始人过渡没有完美的公式。由公司的新领导者来设定期望，沟通，采取行动并建立一种文化，以成功地领导组织度过其历史上的关键，变革性时刻。