你的公司没有实现目标的真正原因

赋予员工自主权很重要。但是，即使这些员工深入研究自己的工作并欣赏这种自主权，他们也可能无法对工作的另一个关键方面: 目标给予足够的关注。

例如，2017年12月Accountemps对1,000多名美国工人进行的一项调查发现，接受调查的11% 员工表示，他们从未与经理讨论与目标相关的进步。

反过来，这种失误源于有多少组织实现目标的另一个问题: 缺乏协作。

让员工有责任与他们的经理联系，忽略了协作过程的需要。换句话说，给员工分配一个目标，然后等待结果是一个错误。

经理们需要更多地参与设定和跟踪实现这些目标的进展; 作为他们的领导者，你需要向他们展示如何实现这些目标。

宣扬明确的目的。

在设定目标之前，纽约市直接邮寄公司pebblepost的营销副总裁Celeste Giampetro喜欢与她的团队会面。她说，她讨论了团队成员在职业生涯中的位置以及他们希望如何发展。这使她能够更好地调整公司的组织目标和内部目标。

Giampetro在一封电子邮件中告诉我: “让您的团队参与目标设定的好处是，他们拥有更多的所有权，并感到更有能力制定自己的路线。”

这必须从顶部开始。与经理会面，并向他们提供问题清单，以询问团队中的每个成员。让他们专注于个人的职业目标。那些员工想学什么技能？他们希望走什么具体的职业道路？

一旦管理者掌握了这些信息，就讨论如何使这些较小的目标与组织的总体目标保持一致。例如，如果销售代表想提高他或她的客户服务技能，并且公司希望留住更多的客户，提供培训。这样，两个目标都实现了。

设定明确预期。

永远不要假设员工知道实现目标的最佳方法。

最近，斯坦福大学商学院的领导力顾问兼讲师利亚·魏斯 (Leah Weiss) 有一名员工，他一直在丢球。与员工交谈后，魏斯告诉我，她发现员工不明白对她的期望，并且不敢问。

魏斯通过电子邮件回忆说: “我花了一些时间在通话中分解事情，并仔细解释了导致成功的每个步骤。”

确保你自己的经理明白你公司的 “成功” 是什么样子。说 “增加销售额” 是一回事，但向经理们展示如何实现这一目标又是另一回事。在可能的情况下，提供具体的例子说明个人如何做出贡献。然后，经理可以将这些信息传递给他们的团队，并监控日常进度。

将目标分解成更小的部分。

大目标可能是压倒性的。这就是为什么旧金山公寓搜索网站 “公寓清单” 的首席执行官兼联合创始人约翰·科布斯 (John Kobs) 建议每天设定一个较小的目标。他告诉我: “[人们] 在尝试做太多事情时往往不知所措; 因此，您实际上没有集中精力。”

分心和多任务只会导致员工以不到最大的努力接近每个目标。但是，当一个大目标被分解为可以实现的日常任务时，就会有更大的成功。它还为管理人员提供了一种跟踪进度的方法。

将目标设定作为日常工作的一部分。指导经理与团队合作，一次设定一周的每日目标。考虑在办公室的日历上显示这些目标。然后，每次完成目标时，主管经理都可以将其从列表中划掉。通过看到和庆祝进步，这将使每个人都充满动力。

伸展员工，但不要推他们。

目标的核心应该是鼓舞人心的。如果它们过于简单或看似不可能，它们可能会令人沮丧。

杰夫·米勒 (Jeff Miller) 是总部位于洛杉矶的HCM软件公司Cornerstone OnDemand的人才管理高级总监。他与我讨论了与员工设定目标时成功和失败的可能性。

米勒在电子邮件中说: “通过关注失败的预期，您可以非常清楚地讨论在一个人的控制范围内或在一个人的控制范围之外的挑战之间的区别。”

通过角色扮演练习与经理的对话。假装是一名员工，请每位经理分解实现每个目标的挑战。然后，描述 (作为员工) 你认为可能会出现的担忧。

提供有关经理解决问题的技术和鼓励 (或缺乏) 的反馈。这样，当同一位经理与团队成员坐下来时，他或她将准备有效地激励他们。

接受改变。

目标不是一成不变的。实际上，丹佛的忠实团队作者琳达·亚当斯 (Linda Adams) 表示，领导者应该期望改变目标。她鼓励经理们经常与员工就进步进行对话。

“如果经常进行对话和签到，” 亚当斯在一封电子邮件中说，“员工更有可能提供不顺利的最新信息，以便及时进行调整。”

在偶尔与员工一对一地讨论实现目标的进展是不够的。为了取得成功并预测变化，这些对话需要定期进行。因此，让经理每月与员工会面，讨论内部工作目标 -- 仅此而已。

为了帮助为这些每月签到定下基调，请与经理会面，讨论目标期望、进度更新和总体反馈。当经理们知道你作为领导者的期望时，他们会更好地准备充当你的代理人，领导那些非常重要的一对一的员工目标讨论。