为什么我停止做年度员工评论

当我的公司phone2Action 2013年启动时，我们试图通过年度审查来管理员工绩效。毫无意义。为什么要等几个月才能讨论现在重要的问题？在初创公司中，我们需要比年度审查允许的更快地移动和更频繁地校准。

我们取消了审查，并实施了由马里兰州前州长Martin O'Malley开发的绩效管理系统。在敏捷和精益创业方法席卷硅谷之前，他就 “破坏” 了传统的管理技术。

今天，许多公司使用 “数据驱动” 的管理技术。然而，他们很难在团队和个人问责制、透明度和隐私以及行动和目标之间找到平衡。O'malley的方法可能会帮助您找到最佳位置。

CitiStat的故事

当O'Malley 1999年成为巴尔的摩市长时，该市长期缺勤，加班过多和反应时间差。受纽约市警察局的CompStat犯罪分析的启发，他实施了一种名为CitiStat的数据跟踪和管理方法。根据美国进步中心的数据，在1999年至2007年之间，CitiStat为巴尔的摩节省了约3.5亿美元，但该计划每年仅花费400,000美元 (主要用于员工工资)。

CitiStat要求城市部门跟踪其职责所特有的绩效指标。例如，运输部记录了收到警报后填充坑洼的速度。

部门负责人每两周与CitiStat团队会面，以审查数据。如果趋势错误，CitiStat团队和部门主管将集思广益并测试解决方案。在下次会议上，数据将揭示后续行动是否有所作为。到2007，交通部在通知后48小时内填补了97% 坑洼。

其他城市也注意到o'malley的成功。市长阿德里安·芬蒂 (Adrian Fenty) 在哥伦比亚特区政府推出了一个名为CapSTAT的版本，我在那里学习了该系统。我们用它来跟踪主要举措，如学校开学。

“CapSTATs” 是激烈的问责制会议，聚集了所有机构负责人。当一项倡议受到延误时，就没有藏身之处了。数字，颜色 (绿色代表轨道，黄色代表延迟，红色代表后面) 和映射显示了一切的状态。

观察到CapSTAT的有效性后，我想为phone2Action创建一个版本。我们称之为ActionSTAT。

为什么会有所不同

绩效管理有不同的学派。ActionSTAT解决了大多数绩效评估系统中出现的三个冲突。

1.团队v. inpidual

传统的员工评论通常隔离发生的，并强调个人成就。相比之下，ActionSTAT通过衡量人们如何度过时间来对团队和个人负责。该系统将内部行动和目标与部门和公司目标联系起来。

这种 “系统思维” 在政府中很难实现，但在具有成功标准衡量标准的技术公司中却是自然而然的。在软件即服务 (SaaS) 中，这些可能包括年度经常性收入 (AAR)，每月经常性收入 (MMR) 和总保留率。

例如，假设我们要求每个销售人员每天打40个电话。执行这种 “主导行动” 的销售人员比不执行的销售人员完成更多的交易。该操作似乎有效，因此我们继续这样做。如果销售人员打了40个电话，但没有完成更多交易，我们将测试其他主要行动。最终，我们将销售人员的工作追溯到AAR和MMR。

2.公众诉私人反馈

绩效管理最困难的方面之一是提供和接收反馈。当经理私下给员工反馈时，公司不会获得机构知识。只有两个人从经验中学习。当绩效管理是一项团队活动时，可以出现持续学习，改进和透明的文化。

phone2Action每周四在上午10点保存动作统计会议对所有人开放，但每周集中在一个部门。我们通过查看显示公司健康状况最重要指标的仪表板来启动ActionSTAT。这些包括我们的加载时间，转换率和保留率。

接下来，我们看一下该部门的滞后指标 (标记为绿色，黄色和红色，就像在CapSTAT中一样)，然后是其 “领先行动”。通常，我们也会关注领先的行动。这些数据引发了整个公司的问题、对话和反馈。

随着时间的流逝，会发生一些事情:

健康指标永远不会改变，但是团队如何度过他们的时间可以改变。通过讨论每个部门的领导行为，我们设置和纠正行为。

3.行动五.目标

ActionSTAT区分了人们如何花费时间 (领先行动) 和滞后指标 (指标定义的目标)。这是至关重要的，因为仅通过目标进行管理的公司无法解决驱动结果的行为。

如果我们想减肥，每天跳上体重秤不会改变任何事情。我们吃什么和锻炼多少。这同样适用于公司。如果我们衡量滞后指标，而不是影响它们的活动，我们就不会确定什么是有效的。

每个ActionSTAT都成为完善领先动作的机会。如果我们等待一整年来评估一名员工，我们会看到她是否达到了指标，但我们无法纠正一路上的行为。绩效管理是关于不断确定产生理想结果的行动。

过去的事情

每家科技公司都希望 “敏捷”，但是传统的员工评论阻碍了这种文化。年度审查使经理精疲力尽，并向可能花费数月不懈努力的员工施加压力-朝着错误的方向前进。公司和员工都负担不起等待一年的反馈。