设计师外包-将您的中层办公室从避免成本转移到实现目标

第一轮中端办公室外包交易是在2008年信贷危机之后。在这种时机下，这些第一代交易的起源是由节省成本驱动的，这不足为奇。当时，将中层办公场所视为必需品，同时也是成本中心。

对于许多资产管理公司而言，运营人员的成本和管理费用占其运营预算的很大一部分。考虑到高昂的资源成本和恶劣的市场条件，结合了完整的中间办公室外包的运营模式提供了诱人的价值主张。服务提供商抓住了这个机会，扩展了平台并瞄准了注重成本的市场。

在初期阶段，中间办公室外包通常不会为资产经理提供显着的服务水平提升。在许多情况下，外包业务反映出了相同的转变，特别是完全撤离的业务。在某些情况下，资产经理甚至对服务水平做出了让步。但是，现在正在出现一波新的外包合同，其特点是提供商环境更加成熟，资产管理人员更加严格，他们不愿意接受服务水平或运营模式都不是最佳选择。从第一份合同中汲取的教训以及不断变化的市场动态（包括投资者和监管要求，费用压力和更复杂的要求），管理人员要求提高服务水平和标准服务。这导致需要对标准操作模型进行更改。与第一代合同签订十年后，成本不再是决定外包中层办公室业务的主要驱动力。以前，资产管理者（不愿外包还是不外包）的二元选择现在包括一系列选择，以匹配各种针对经理的战略运营模型，这些模型可以根据每个公司的需求，期望和未来期望进行定制。

外包选择的出现

在过去的十年中，资产管理者已经在更多产品，资产类别和市场上进行了扩展投资。此外，他们对支持各种功能（包括扩展的数据管理，分析，归因和合规性功能）的要求越来越高。对于支持这些复杂业务的世界一流的运营和技术模型的渴望，已经超出了第一代中层办公室外包合同的最初目标，即降低成本。

如今，单一服务提供商模式仍然是资产经理保持竞争力的可行选择。然而，服务提供商市场已经从“按需”转变为“增值”模式。随着这一转变，资产管理者可用的外包，内包和混合排列大大增加，从而扩大了资产管理者可用的战略运营模式选择。资产经理在功能上或产品上使用多个服务提供商的模型，或者在他们使用外包和外包功能的组合的模型中，使外包适合于过去可能没有吸引力的资产经理。服务提供商产品的扩展是一个显着的因素，它为不断增加的外包候选人群做出了贡献。

正如2017年SEI / Citisoft论文``帮助应对中层办公室外包过渡的实用技巧''中所讨论的那样，多年来，服务提供商已投入大量时间和资源来升级其产​​品，增加技术并与经验丰富的员工建立团队支持不断变化的更复杂的需求，并更好地集成组成中间办公平台的各种应用程序。一些提供商通过与客户合作进行技术投资来实现这一目标，其他提供商则通过收购包括专业知识和技术基础设施的专业提供商来实现。由于大多数提供商都利用专有和第三方提供商系统，因此需要大量工作来实现无缝集成。而且，提供商及其资产管理客户越来越认识到需要一种整体的中间部门数据策略来确保数据标准，所有权和流程。确实，无论是在内部还是在外部完成，中间部门的职能都应协同工作以产生预期的结果。

其他促成因素包括广泛接受将数据存储在第三方服务器或云上以及提供中间办公外包服务的供应商和服务提供商的数量增加。

对于所有外包的资产经理来说，所有中层办公室职能（或“全面外包”）的单一提供商模型仍然可能是最常见的模型，但不再是资产经理运营模型的唯一外包选项。尽管并非所有服务提供商都选择“组件外包”（单一功能），但有许多服务提供商提供点菜式服务。最近的FundFire文章重点介绍了这种转变：

‘资产管理者正在通过改变外包关键运营职能的方式来应对投资管理技术不断变化的潮流。经理们没有使用大型技术提供商来充当经理的一站式服务，而是致力于寻找“同类最佳”的解决方案，他们选择利基专家来管理整个中层和后台的关键功能。

单服务提供商或多服务提供商运营模型不是唯一考虑的选择，对于某些资产管理者而言可能不是最佳选择。审查当前的需求和战略计划对于确定单个资产经理的最佳模型至关重要。

设计为先的方法

为了创建最佳的外包安排，一些资产经理在解决供应商和服务提供商的变更之前投资了战略运营模型设计项目。有了无数种选择，实施了战略运营和技术模型的管理人员将更清楚地能够提炼他们的需求。确定优缺点，指示性成本，上市时间以及最重要的是与战略目标保持一致，这是创建理想目标运营模型和应用程序体系结构的关键考虑因素。

通过此练习，资产经理经常会发现，尽管他们的当前运营模型可以满足他们在实施模型时提出的目标，但他们的业务已从原始参数显着发展。在这种情况下，典型的是当前模型不再适合其需求，更不用说是最佳模型了。此外，在过去的十年中，供应商和服务提供商的产品和技术平台已发生了巨大的发展，许多资产管理者没有利用供应商和服务提供商所取得的进步，因为他们没有探索升级方面的投资选择，或者仍然沿用了传统他们的服务提供商套件。在过去十年中发展的一些服务示例包括对核心平台上替代资产的支持，包括数据即服务产品在内的数据管理（超越标准参考/主数据），更强大的IBOR解决方案，对当日信息的支持。前台，支持风险分析，外汇执行和监管报告。

设计战略运营模式

战略运营模型设计项目的深度和广度可能会有所不同，但至少应包括当前状态评估，未来状态运营模型设计的选项分析以及详细说明如何实现预期目标的路线图。通常，资产经理会聘请一家提供咨询服务的咨询公司来实现这一目标。有一些公司有经验，可以从外部，公正的角度审视当前的运营模式，并且可以使用同业集团和市场分析来帮助进行评估。但是，如果资产经理内部拥有业务分析资源来支持此类项目，则可以在内部成功完成此工作。

当前状态评估将通过从组织，技术和数据的角度分析资产经理的职能领域，突出发现结果，找出差距并揭示痛点。当前状态评估应审查当前的中间部门职能，并讨论可能需要更改职能的未来业务需求。对于正在进行外包或系统合同谈判的资产经理的当前状态评估，除了应考虑将来业务的变化（新产品，资产类别，市场等）之外，还应考虑自原始合同以来业务的变化。 。通过分析，可以得出一组工作流程流程图，这些流程图经过适当地框架设计，以描绘资产经理的单个产品，市场和资产类别构成。这些图将告知当前的能力和不足，并突出显示哪些更改可以在将来的状态操作模型中提供最大的影响和影响。

一个经过深思熟虑的未来状态设计将采用当前状态评估中生成的分析，并应用行业环境来提供可行的未来选择方案。未来状态设计通常将集中于运营目标系统应用程序和运营模型的选项分析，以满足所有当前和计划中的未来业务需求。

未来状态设计方案应通过与现有提供商和竞争对手就如何解决痛点，改善服务和支持未来需求进行公开对话而得出。根据各个公司的目标和推动力，未来的状态设计可能需要外包或外包功能的多种变化。在某些情况下，资产经理可能会发现他们可以与当前提供者一起更改服务和服务级别，以实现其目标模型。在其他情况下，资产经理可能会发现有必要对整个运营模式进行更改。这种情况下可能会导致探索某些或所有服务的提供者中的变更或某些功能的内含。

一旦就将来的状态操作和体系结构模型达成一致，就需要制定最终的计划，然后再对中层办公室的操作模型进行更改。根据商定的未来状态设计，路线图可能包括与当前服务提供商一起实施变更，对服务提供商进行评估（涉及发出提案/信息请求），某些服务的过渡或内部系统的评估。

操作模型选项和注意事项

可以使用多种操作模型，但是如果没有全面评估，则几乎不可能为任何特定资产管理者确定最佳选择。但是，了解高级选项仍然很有价值。在权衡这些选项时，管理人员应考虑：

1通过单个提供商全面或全面外包所有功能，通常称为“中层办公室外包”。完全外包是大多数第一代外包合同的模型。在全面或完全外包模式中，第三方提供商将提供以下业务：交易处理，投资会计/ IBOR，定价和参考数据管理，衍生产品生命周期管理（如适用），公司行为处理，对账，绩效评估和数据代表资产经理交货。功能还可能包括风险分析，归因，客户报告，收费或抵押品管理。这可能适用于所有产品类型，也可能适用于单个产品类型，具体取决于资产管理器。

优点

•通过单一提供商模型获得效率

•捆绑销售与单独销售相比，成本通常更优惠服务

•如果只有一个第三方与之合作，则所有中层部门职能的提供商通常会简化资产管理者的运营模式

•完全外包可以为寻求通过显着增长，不同任务或收购来扩展业务的资产经理提供最可扩展的运营模式

缺点

•全面的外包过渡并非小事，可能需要数月的时间，具体取决于安排的规模和范围

•一些服务提供商可能无法以最佳方式提供所有必需的服务或支持所有产品类型

•其他缺点取决于资产经理与服务提供商功能和标准服务产品的匹配情况

2与大多数服务管理者相比，与多个服务提供商进行外包是一种较不普遍的选择，但尽管如此，有时还是出现了这种情况，有时是由于提供商的服务所存在的缺陷。这种多提供商方法通常有两个用例：功能模型和产品模型。

在功能模型存在的情况下，资产经理的关键服务提供商没有针对特定功能的完美服务。例如，虽然资产经理可能对他们的整体服务感到满意，但由于供应商缺乏能力，某些功能（如OTC生命周期事件管理的某些部分）可能必须由内部承担。这在银行贷款处理中也很常见。在这种情况下，他们可能希望将单个功能外包给第二个提供商，而不是继续在内部支持此功能或进行评估以替代服务提供商。

几乎不可能看到针对核心中间办公室服务（例如贸易处理，投资会计，绩效评估或对账）实施此操作模型，因为这些服务通常是服务提供商之间的标准服务。但是，尽管一些服务提供商没有积极地推销“组件外包”，但那些提供独立服务的人愿意从资产管理者那里获得一项职能，这与中间人的其他地方无关支持办公室。

产品模型存在于资产经理使用跨产品类型的多个服务提供商的地方；通常，一个提供者将为机构帐户提供中间办公室服务，例如，但可能不希望（或没有能力）为零售包装帐户提供服务。在此示例中，资产经理将使用多个服务提供商，一个用于机构，一个用于零售。重要的是要注意，有些服务提供商提供了所有产品类型的全部服务。

优点

•如果资产经理不符合服务提供商的标准要求，则无需为其提供服务

•对于正在进行合同谈判的资产经理，可能更希望将内部支持的职能转移到另一服务提供商，而不是将所有中间部门职能转移到新的服务提供商

缺点

•通常，此选项比全面的外包合同更昂贵

•管理来自多个服务提供商的数据时，效率可能会损失

3混合运行模型将包括内部支持的功能和外包的功能。这种集成解决方案是将内部功能与特定功能或功能子集的目标外包一起使用，是一种常见的选择。尽管许多资产经理使用组件外包，但是许多排列可以应用于此模型。通常考虑外包的功能包括：

•投资会计/ IBOR•绩效评估•衍生产品生命周期管理•抵押品管理•银行贷款处理•公司行为处理•贸易确认/确认/结算•对帐•监管报告

除了此列表之外，一些中端服务提供商还扩展了其产品范围，包括：

• 数据管理•风险分析和归因

请注意，并非每个服务提供商都通过组件外包来市场化，因为与他们通过完全共享的平台实现的服务相比，此模型可以降低规模经济或引入额外的风险。

混合模型还扩展到由软件供应商提供的托管服务的新市场。这些托管服务使资产管理者可以选择许可最先进的应用程序，而托管该应用程序的供应商则可以为其增值，并为该应用程序支持的功能提供业务运营。软件供应商管理的服务支持的更常见功能的示例是数据管理和协调。

优点

•如果资产管理人不能充分满足其要求，则无需接受服务提供商的标准服务

•可以将不太理想，更昂贵或更复杂的内部职能外包给服务提供商

•内部管理的职能可能会受益于更大的灵活性；定制水平是无限的

缺点

•此选项可能比全面的外包合同更昂贵

•管理来自服务提供商和多个内部系统的数据时，效率可能会丢失

•跨职能和系统缺乏集成的可能性更大，有可能带来额外的风险

4全面外包（与内部技术合作伙伴和运营机构合作）仍然是常见的选择，但是我们已经看到，没有外包至少一项职能的资产管理公司的数量远远低于五年前。对于以前经历过外包安排并正在评估其运营模式的资产管理公司来说，采用全面的资源配置是一种不常见的方法。很少有资产管理人将中层办公室外包然后决定将其内部收回的例子。但是，如果资产经理自最初外包以来在规模，投资策略，提供或参与收购的产品方面发生了重大变化，那是一个合理的选择。在某些情况下，由于提供商的服务水平不令人满意，这也可能发生。

优点

•内部管理的职能可能会受益于更大的灵活性；定制水平是无限的

缺点

•内部维护技术的可变成本和工作量（升级，维护等方面的投资）可能会很大

•针对正在考虑从外包安排转变为内包运营模式的资产管理者：

–雇用和培训具有主题专长的所有新员工以支持中层办公室以及新技术团队，这可能是具有挑战性的，但并非不可能

转向新的运营模式

无论选择哪种运营模式，使用合同重新谈判期来解决当前的痛点和战略需求都可以为下一个十年甚至更长时间与服务提供商和供应商的成功合作奠定基础。如果资产经理完成分析并确定他们确实需要更改其当前供应商阵容以适合其所需的运营模式或目标，则这些讨论不应只停留在合同的最后。如果正在考虑更换完整的服务提供商，或者只是考虑增加新的组件服务提供商或供应商系统，则应在合同到期之前数月（如果不是数年的话）提前数个月。这将确保有足够的时间进行成功的过渡。那些考虑做出改变的人应该振作起来，他们的过渡工作很少像十年前那样花费超过一年的时间，如果在适当的时候制定决策过程，过渡工作会加速。

结论

资产管理行业面临不断的创新压力，需要通过复杂的产品和策略来获取阿尔法，并在前所未有的费用压力下吸引并留住客户。为了在竞争激烈的环境中取得成功，对技术和运营采取战略眼光对于长期成功至关重要。尽管过去的运营模式决策可能是由节省成本驱动的，但这种狭view的观点将淘汰那些不投资创建可扩展且适合目标的运营模式的公司。

合同即将到期且尚未外包的资产管理者应了解服务提供商在过去十年中的发展情况。资产经理对服务提供商和供应商的需求转移以灵活性，定制化，过渡时间减少和无数模型选项为特征。现在有了众多可供选择的外包选择，对于公司而言，了解其需求和战略远景变得尤为重要。进行包括全面状态评估在内的战略运营模型设计项目，可以成为设计随着资产管理人员不断发展的需求而增长的运营模型的基石。无论是第一次外包还是考虑重新谈判，在设计战略运营模型上进行投资可能会在将来带来红利。

最终，决定什么外包以及与谁外包应该符合公司的业务战略和愿景，而不仅仅是降低成本的愿望。只有采取这种长远的眼光，企业才会准备适应迅速变化的资产管理格局。

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