汇丰“失速” 百年老店能否凤凰涅槃？

原标题：汇丰“失速” 百年老店能否凤凰涅槃？

导读：当时市场传闻，汇丰一直在考虑将总部搬离伦敦迁往香港，以规避巨额银行税缴纳压力。2011年，汇丰决定将行政总裁办由伦敦迁回香港，但由于董事会和董事会主席仍在伦敦办公，于是有人调侃汇丰“将大脑搬回香港，身体留在伦敦”。

“再不实施破釜沉舟式的业务重组，汇丰控股（HSBC，下称汇丰）真的要失速下坠了。”一位去年底离职的汇丰投行部人士赵诚（化名）向记者感慨说。

过去数年，他看到不少曾经并肩作战的同事因业务重组而离职，见证多个曾经业务关系密切的部门因业务重组被裁撤，也听说汇丰从多个国家退出。

但他发现，这些所谓的业务重组大多“有名无实”——员工减少，但业务流程依然冗长繁琐；部门缩减，但决策机制依旧复杂；业务范畴收缩，但很多退居二线的老员工依然领着丰厚收入，因为“动不得”……

“这才是汇丰业务重组最需要改变的局面。”他告诉记者。

今年2月18日，汇丰公布的2019年财报显示，期内实现列账税前利润133亿美元，同比下跌超过30%；期内纯利同比大幅倒退52.7%，至59.69亿美元；普通股股东平均权益回报率由2018年7.7%降至去年的3.6%，降幅过半。其中一个重要原因是，汇丰做出了73亿美元的巨额商誉减值，其中40亿美元与环球银行和资本市场业务有关，25亿美元与欧洲工商金融业务有关。

“这意味着汇丰高层意识到，再不启动破釜沉舟式的业务重组，这家全球大型银行就会像泰坦尼克般，撞上冰山后因拯救措施乏力而迅速沉没。”一位华尔街投行人士向记者直言。

汇丰在2019年财报表示，未来两年将进行大规模重组，计划今明两年暂停股份回购，并提出新的业绩改善计划，目标是进行新一轮45亿美元支出削减计划，削减总值逾1000亿美元的风险加权资产，以及将有形股本回报率由目前的8.4%提高至10%-12%。

此外，汇丰行政总裁祈耀年（Noel Quinn）透露，计划未来三年裁员3.5万人，相当于目前员工总数的15%。

多位业内人士指出，汇丰这项大手笔业务重组，具体来看主要集中在五大方面：一是继续裁减业绩欠佳的业务，比如将30%投资于欧美银行和资本市场业务资金退出，投向高回报、增长前景较好的市场；二是裁员3.5万人，同时加大金融科技投入以提高业务协同效率，进一步压缩集团45亿美元开支；三是继续减少业务地域覆盖与分支机构数量同时，将零售银行、财富管理业务、环球私人银行业务合并，组成全球最大的财富管理业务之一。因为这些业务对汇丰控股去年的利润贡献率达到38%；四是未来两年暂停股份回购，以减轻集团财务开支压力；五是减少1000亿美元风险加权资产，将成本基础压降至310亿美元以内，力争ROE在2022年达到10%-12%的水平。

祈耀年强调说：“我们采取果断行动去处理表现较差的业务，去重新分配资源予增长机会、去简化业务，减少成本，为的就是推动业务增长。”

然而，资本市场对此仍抱持谨慎观望态度。摩根士丹利最新报告依然维持对汇丰的“减持”评级，花旗则维持汇丰“沽售”评级。

“这背后，是多年重组波折，让金融市场已看清汇丰这艘银行业航母所面临的业务转型最大瓶颈。”赵诚希望这一次是汇丰近年以来的最后一次业务重组。

源起次贷危机

“从次贷危机爆发至今，汇丰就进入了一个没完没了的重组时代，每年高层都嚷着要重组，但每次重组似乎都不够彻底果断。”赵诚向记者坦言。

最初，汇丰多数员工对业务重组相当“理解”——在次贷危机爆发后，欧美国家金融监管部门频频出台极其严格的监管措施，包括对全球大型银行提出额外的资本充足率要求，当时汇丰被要求将资本充足率额外提高2.5个百分点，并进行相当严格的压力测试，迫使汇丰只能业务重组与压低杠杆率，想方设法提升资本充足率。

严格金融监管新政也令全球大型银行合规成本骤增。2011年起，汇丰合规部门员工翻了数倍，仅2014年合规操作成本就达24亿美元，导致ROE下调逾2个百分点，管理层不得不削减大量不盈利业务以提振ROE表现。

在赵诚看来，时任汇丰行政总裁欧智华（Stuart Gulliver）所采取的一系列业务重组措施，一度令汇丰业绩逆势回升。

记者多方了解到，自2011年接手汇丰以来，欧智华削减了逾50项业务，包括大幅压缩伊斯兰金融业务经营范畴、裁撤逾万名员工、削减不盈利或缺乏规模效应的高成本高风险高复杂性业务等，令汇丰业绩得到改善。

据汇丰2010年年度财报显示，当年汇丰包括北美在内的所有地区均实现盈利，这是2006年以来的首次。而一年前，汇丰北美仍巨亏约77.4亿美元，2010年则转而实现4.5亿美元税前利润。

“到了2013年一季度税前利润同比增长翻倍，达到约84亿美元，我们部门一度认为汇丰过去3年业务重组已取得良好效果，所有业务将重新进入快速增长期。”赵诚回忆说。但事实并非如此，其中一个重要原因是业务重组所挤出的部分利润，被英国日益抬高的银行税“吞噬”。

他给记者算了一笔账，在次贷危机爆发后英国先后八次抬高银行税税率，导致当时汇丰在英国市场的税收开支从19亿美元骤增至23.6亿美元，占其整个欧洲市场税收支出的64%，与其亚洲市场26.8亿美元的税收开支几乎持平。然而，相比亚洲市场给汇丰创造的巨额利润，欧洲市场负利率环境所带来的信贷业务利润缩水，则令其对汇丰的利润贡献度日益削减，因此汇丰内部不少员工认为缴纳巨额银行税“得不偿失”。

当时市场传闻，汇丰一直在考虑将总部搬离伦敦迁往香港，以规避巨额银行税缴纳压力。2011年，汇丰决定将行政总裁办由伦敦迁回香港，但由于董事会和董事会主席仍在伦敦办公，于是有人调侃汇丰“将大脑搬回香港，身体留在伦敦”。

“正是这种奇特的企业管理决策机制，令汇丰很多业务流程与合规操作手续变得过于冗长繁琐，给未来业务重组带来巨大的阻力。”赵诚坦言。

北美业务取舍

银行税缴付压力对汇丰业绩改善所带来的压力，同样困扰着汇丰高层。

“2015年初，汇丰内部做了一个评估，未来3年汇丰可能需要缴纳约45亿美元的银行税，约占银行净利润的11%，未来五年则因此多纳税逾75亿美元。”赵诚回忆说，这或许是汇丰董事会与重要股东不愿看到的局面——2014年汇丰因缴纳银行税已损失约11亿美元，加之当时英国相关部门仍打算继续提高银行税税率，令汇丰更加不堪重负。

与此同时，欧洲央行持续加码负利率政策与经济复苏缓慢，令银行信贷利润大幅缩水，汇丰高层只能再启新的三年期业务重组（依然以削减不盈利业务与裁员为主）计划“节流”。

2015年6月，时任汇丰集团主席范智廉（Douglas Flint）在年度投资者策略会坦言，为了进一步缩减成本，汇丰计划在2017年前，每年节约成本45亿-50亿美元，此外还计划未来数年在全球范围内裁减2.2万-2.5万名全职雇员，其中约一半涉及自动化及营运重组部门。

值得注意的是，汇丰还计划出售土耳其与巴西业务，额外再减少2.5万名全职职位的同时，重振北美业务。

时任汇丰首席运营总监Andy Maguire对节流与业务数字化转型充满信心，比如通过数字化投资优化业务流程，可以缩减7000-8000个岗位，节省9-10亿美元；采用自动化简化流程及重整服务，预计减少1.2-1.3万个职位，节省8-9亿美元；重组全球业务架构，相关部分也可以减少2500-3000个岗位，节省6-7亿美元；提高科技基建带动业务运转效率增强，可节省11-12亿美元。

“尽管汇丰很多员工对再度裁减逾万岗位相当不开心，但大家还是对汇丰数字化转型与压缩巴西土耳其业务表示赞同。”一位曾供职汇丰的全球交易部门业务主管向记者表示。

毕竟，汇丰在巴西共有2.1万名员工，雇员数仅次于英国、印度、香港这三大主要市场，但与此形成鲜明对比的是，汇丰在巴西的资产管理规模仅有630亿美元，需扩大6.3倍才能跻身当地第三大银行，且汇丰巴西业务2014年巨亏约2亿英镑；汇丰土耳其业务日子也不好过，其在土耳其的资产管理规模仅为150亿美元，与当地第三大银行相差高达6.5倍，且汇丰在土耳其的零售业务与财富管理业务也巨亏1.55亿美元。

“当时对这项业务重组计划争议最大的，是北美业务的处置方向。”他透露。一直以来，北美业务是汇丰最棘手的业务重组难题：一方面经过此前业务重组，北美业务总算勉强扭亏为盈，令高层对重振计划信心满满；另一方面北美业务竞争异常激烈，作为全球大型银行，汇丰一直希望能在大型并购交易和首次公开发行（IPO）领域扮演更重要的角色，却始终逊色于花旗、高盛、摩根大通等北美当地投行巨头。

这位业务主管透露，当时汇丰内部形成两种意见：一是继续削减北美业务开支；二是持续投入重振北美业务，重塑全球大型银行的雄风。

最终，后者占据了上风。

时任汇丰美国业务主席Pat Burke表示：“我们将继续保留美国业务，主要考虑到美国与世界主要市场的联系，而且美元作为储备货币，占据全球跨境交易支付比重高达45%，并占集团支付业务规模的49%。同时，汇控是全球第四大跨境美元清算银行，集团整体托管资产的16%-22%为美元资产，而且美国贡献了集团约22%的非本土市场收入。”

欧智华也力挺重振北美业务，他直言，以墨西哥为例，出口占该国GDP的比重达31%，而且与美国经济联系紧密。此外，墨西哥政府正推行多项改革，汇丰作为当地第五大银行，可以通过管理控制与重新调整业务架构，进而提振盈利水平。

在这位业务主管看来，当时汇丰高层之所以不愿通过重组压缩北美业务的另一个重要原因是，汇丰高层认为美联储即将进入加息周期，由此造成全球流动性趋紧与信贷难度增加，给投行业务（提供多元化的结构性融资方案）创造新的发展机会，从而带动汇丰投行业务“东山再起”。

“然而，理想很难照进现实。”他透露。尽管汇丰不断调兵遣将扶持北美业务（尤其是投行业务），但高昂的人力开支，持续激烈的市场竞争环境，以及冗长繁琐的业务决策流程，令汇丰处于竞争劣势，相关北美业务绩效很快重回颓势，也由此掀开了汇丰新一轮更大规模的业务重组节流浪潮。

多轮重组之困

在赵诚看来，过去两波裁员与业务重组之所以没能达到业绩改善目标，一方面是因全球经济增长缓慢与税收压力加大，另一方面是银行内部长期积累的官僚作风，导致业务流程冗长繁琐与数字化转型步伐相当缓慢，进一步拖累业务增长。

比如汇丰将行政总裁办迁往香港后，对董事会负责的合规部门大部分员工依然留在伦敦，导致很多业务决策不得不“不远万里”报送合规部门审核，耗时至少两周，很多客户早就等得不耐烦改换门庭了。

“为了满足当地金融监管规定，我们业务部门其实配置了合规人员，所有业务决策都会兼顾各方各地金融监管要求与合规操作需要，总部合规部门都可以通过数字化技术快速审核，但事实上，我们还得每天发送大量邮件催促他们尽早审完以确保业务快速落地。”赵诚直言，因合规审核流程冗长繁琐，他所在部门过去数年流失逾亿美元业务机会。

此外，赵诚还发现汇丰数字化转型步伐慢于其他大型银行——其实，银行内部很早已启动金融科技研发，很多技术研发成果的确对优化业务流程提升业务效率有很大作用，但他无法理解这些技术为何持续“滞留”在实验室，无法进入实践环节。

后来他才了解到，很多数字化技术应用名义上因“合规问题”被搁置，但事实上，数字化转型动了不少老员工的“奶酪”——可能触发他们被裁或决策权力削减，因此他们总会找出各种理由暂缓某些业务的数字化应用。

事实上，这令汇丰即便经历两轮裁员与业务重组，人力运营开支依然居高不下。

以2015年一季度为例，当季汇丰营收同比增速4%，至154亿美元，但同期调整后的运营支出增加4.83亿美元，同比增长6%，至85亿美元，主要原因是人工成本上升，以及监管与合规方面成本支出增加。

于是，汇丰在2016年只能再度掀起新一轮裁员与业务重组大幕。其中包括将投行业务部门缩减1/3，裁员约20%，以及将并购业务与企业金融业务合并等。此外，汇丰还成立了一个全新的全球银行业务部门，邀请高盛前高管马修·韦斯特曼与汇丰高管罗宾·菲利普斯共同负责这项业务。

在多位原汇丰人士看来，此次业务重组裁员之所以主要聚焦投行业务，很大程度源于当时全球投行业务表现相当不好——在次贷危机爆发后，全球贸易保护主义抬头与地缘政治风险事件增加，加之英国脱欧带来的不确定性骤增，令全球直接投资与产业并购投资大幅下滑，加之长期投资资本规模缩水，导致银行投行与交易投资业务随之萎缩。

花旗银行当时发布报告称，2016年第一季度全球大型银行的投资业务下滑24%，固定交易收入下滑28%，资产交易下滑30%。同期，汇丰相关业务营收下滑20%，利润同比更是下滑30%，因此不得不持续缩减开支与调整经营策略渡过难关。

“但我们感觉好奇的是，此次投行与交易业务的重组裁员，并没有涉及很多老员工，反而是一些有潜力的低级别员工不得不重新找工作。”上述原汇丰全球交易部门业务主管表示，与此同时，尽管汇丰不断重组调整部门业务架构，加强扁平化管理以提升业务效率，但多数业务流程依然相当冗长繁琐，银行数字化转型步伐也较美国其他大型投行逊色。

“或许，这也是时任汇丰CEO范宁（John Flint）上任不到两年，就在去年8月突然辞职的主要原因之一。”他认为，范宁的突然离职，无疑是触发今年汇丰决定破釜沉舟式大重组的催化剂。

破釜沉舟

2018年2月，原汇丰零售银行及财富管理行政总裁范宁（John Flint）正式接替即将退休的欧智华，担任行政总裁。

这位汇丰有史以来最年轻的行政总裁一度对业务重组所带来的业绩回升“雄心勃勃”——他计划一面通过业务重组持续压缩成本，一面将业务重心转向亚洲等经济增速较快的市场，同时加快数字化转型步伐（包括未来3年向高新技术与中国业务投资150亿-170亿美元），将汇丰每股资本回报率从2017年的6.8%，到2020年大幅拉高至11%。

这些业务重组措施一度取得不错成效。去年汇丰公布半年财报显示，2019年上半年，得益于亚洲地区收入增长与零售业务表现不错，企业税前利润在2018年同期107.1亿美元的基础上，增长约15.9%至124.1亿美元，因此汇丰打算回购最多10亿美元股票以提振股价，缓解范宁上任以来股价下跌14%的压力。

市场传闻，范宁的突然离职可能是因为他与汇丰其他高层在继续推进业务重组削减开支、给高管限薪以提振利润增长等方面意见相左。

“事实上，范宁突然离职，还有一个不容忽视的原因——原先寄以厚望的北美业务持续疲软。”赵诚向记者坦言，自范宁上任以来，汇丰全球银行和市场部门（包括销售、交易及传统投资银行团队，主要分布在欧美地区）在2019年大部分时间表现挣扎，多数主要部门收入都在下降。仅2019年上半年，汇丰美国业务经调整后的税前利润只有4亿美元，同比下降了36%，有形资产回报率只有2.5%，难以完成在2020年达到6%的预定目标。

在他看来，这意味着范宁不得不对此前重振北美业务的重组策略“背锅”。毕竟，范宁在加快业务重组削减成本的同时，依然延续前任既定策略——笃定美国利率趋于回升有助于投行业务好转，令美国子公司重组进度滞后，最终自己只好“吞下”北美业务惨淡的苦果。

“可以肯定的是，范宁的离职，反映出汇丰董事会对财务表现未达标的容忍度日趋下降。”一位华尔街投行人士向记者指出。

范宁的继任者——祈耀年（Noel Quinn）显然汲取了前车之鉴，他一面放弃汇丰在2020年有形资产回报率达到11%的目标，并表示正加快重组业绩落后的部门，其中包括出售法国零售银行业务并继续裁撤逾万名员工，一面将重组所释放的资本投向亚洲、中东等经济增长较快地区，促进业务收入更上一层楼。

祈耀年还公开表示，尽管过去数年汇丰经历多次重组，从约20个国家与数十项业务退出，但银行整体架构依然过于复杂，管理层和支持性职位的数量都可能会被削减。

去年11月，长期在汇丰全球银行和市场部门任职的负责人Samir Assaf离职，被市场认为是汇丰战略与高层人事将迎来更剧烈变动的预兆。此外，在范宁辞职的同时，汇丰公布了一项涉及约5000个岗位的裁员计划，并警告称“高级管理人员将成为裁员的焦点”。

“今年2月汇丰所公布的这份业务重组方案，是对以往重组不够彻底的一次总清算。”赵诚认为。一方面汇丰需要“亡羊补牢”，将业绩拖后腿的北美业务等部门进行大刀阔斧式的重组以削减成本，另一方面必须将有限资源果断投向能创造更高收入的地区，而不是在冗长繁琐的业务决策流程与官僚文化环境里消耗殆尽。

祈耀年大手笔的业务重组计划，颇有破釜沉舟的决绝。这次背水一战，能否带来百年老店的凤凰涅槃？汇丰需要接受市场和时间的检验。